Wchodzimy w chmury

"Czas uwolnić się od tradycyjnego myślenia o IT. Nie musisz utrzymywać własnej infrastruktury" - zapewniają dostawcy usług cloud computing. Jakie korzyści faktycznie niesie przetwarzanie w chmurze? Dowiesz się w tym serwisie.

Andrzej Maciejewski
Cloud computing z technologicznej mrzonki zamienia się w rzeczywistość. Swój biznes integrują z chmurą polskie małe firmy i korporacje. Ministerstwo Finansów chce nawet przenieść w chmurę wszystkie rozliczenia podatkowe.

to szacunkowa wartość rynku cloud computing w Polsce w 2012 roku.
Od czasu, kiedy chmura przybrała realną postać, jej dostawcy podkreślają, że małe i średnie przedsiębiorstwa będą forpocztą jej wykorzystania. Od lat słyszymy także, że to właśnie MŚP pomimo ogromnego rozdrobnienia są solą polskiej gospodarki. Jako cały sektor stanowią istotny segment odbiorców informatyki.

Według raportu Computerworld TOP200, za 2011 rok wartość sprzedaży do małych i średnich przedsiębiorstw wyniosła ponad 800 mln zł, a to tylko przychody 350 dostawców IT biorących udział w naszym rankingu. Małe firmy obsługują małe firmy - to codzienność tego segmentu. Należące do niego podmioty nie mają własnych działów informatycznych ani dużych funduszy na narzędzia IT - stosują te, które umożliwiają im codzienną działalność. Nie oznacza to, że mają mniejsze potrzeby czy oczekiwania wobec technologii. Rynek jest tak samo wymagający dla wszystkich.

Dla MŚP koronnym argumentem za wykorzystaniem chmury jest elastyczny system opłat za dostęp do oprogramowania. Nie oznacza to, że każdy pakiet oprogramowania dla małej lub średniej firmy jest gotowy i dostępny w chmurze.

Coraz mniej wątpliwości

Tu otwiera się szansa dla nowych graczy, dopiero walczących o rynek. Wśród nich jest Wojciech Frysztak, który przed laty założył firmę WA-PRO i stworzył pakiet WF-MAG. W 2007 r. odsprzedał je Asseco Business Solutions. Teraz znów pracuje na swoim, uruchomił firmę ILUO, która oferuje programy do zarządzania MŚP.

"Postanowiłem stworzyć nową generację oprogramowania lepiej spełniającego potrzeby małych i średnich przedsiębiorstw" - mówi Frysztak. W jego opinii dostępne na rynku rozwiązania są w większości mocno leciwe. Uznani producenci nie kwapią się do ponoszenia dużych i ryzykownych inwestycji obejmujących technologiczne unowocześnianie produktów, w tym opracowanie wersji chmurowych. Tymczasem wśród firm sektora MŚP pojawia się coraz częściej potrzeba zarządzania firmą w modelu rozproszonym, zarządzania siecią handlowców.

"Przystosowanie starszych aplikacji do tego modelu jest zwykle na tyle kosztowne, że skutecznie odstrasza mniejsze firmy od tego typu rozwiązań" - ocenia Wojciech Frysztak. Prace nad oprogramowaniem rozpoczął trzy lata temu. W tym samym czasie na rynku pojawił się Windows Azure. "O tego czasu ta platforma dojrzała do tego stopnia, że zdecydowaliśmy się ją wykorzystać. Pozycja Microsoftu i nakłady na rozwój Azure powinny budzić zaufanie" - uzasadnia Frysztak.

Pierwszą usługą, którą warto przenieść do chmury jest poczta firmowa. W ramach pakietu Google Apps można skorzystać z pojemnej skrzynki dla każdego pracownika (25GB), zintegrowanej z pakietem antywirusowym i antyspamem. Warto w ten sposób "wejść w chmurę".

? Chmura prywatna: przewodnik
Jak z skutecznie wykorzystać ideę chmury prywatnej i zyskać elastyczność w zarządzaniu infrastrukturą dzięki wirtualizacji oraz Microsoft... Office 365 w Sygnity - studium przypadku
Sygnity postawiło na cloud computing. Szczegółowa analiza opłacalności wdrożenia w Sygnity wykazała o 44% niższe koszty rozwiązania Office... Microsoft System Center 2012
Oprogramowanie Microsoft System Center 2012 to rozwiązanie umożliwiające firmom kompleksowe zarządzenie infrastrukturą IT i zbudowanie chmury... Od wirtualizacji do chmury
Użytkownicy stający przed dylematem: jakie rozwiązanie wybrać do wirtualizacji, mogą rozważać różne czynniki. Najważniejsze z nich to... Czym jest chmura prywatna?
Odpowiadamy na pytanie o korzyści płynące z funkcjonowania przedsiębiorstwa w chmurze. Pomagamy znaleźć najlepsze rozwiązanie do budowy chmury... Dlaczego warto korzystać z Office 365?
Jakie funkcje i możliwości Microsoft Office 365 decydują o tym, że warto wybrać to rozwiązanie zamiast tradycyjnego pakietu Office i rozwiązań... Dla kogo Office 365?
Microsoft Office 365 pozwala rozwiązać wiele różnych problemów, wychodząc naprzeciw wielu różnym potrzebom. Przede wszystkim jest to... Aplikacje z przeglądarki
CRM Microsoft online, Windows Intune i Microsoft Office 365 to oprogramowanie dostępne z chmury przez przeglądarkę. Windows Intune służy do... Microsoft Office 365
Jaki jest nowy Office 365? W jakie funkcje został wyposażony i dlaczego warto się nim zainteresować? Office 365 umożliwi uzyskanie większej... Chmura Prywatna
Cechą, która różni chmury prywatne, dedykowane czy publiczne od hostingu witryn internetowych czy dedykowanych serwerów VPS jest pełna... Microsoft Dynamics CRM w chmurze
Dowiedź się jakie możliwości daje Microsoft CRM, jakie korzyści osiągniesz zarządzając relacjami z klientami i co wyróżnia Dynamics CRM. W... Platforma Microsoft Azure
Wprowadzenie dla programistów, inżynierów systemowych, architektów oraz menedżerów IT do platformy Microsoft Azure typu cloud. Architektura... Cloud w małej i średniej firmie
Budujesz swoją firmę od podstaw. Chcesz skoncentrować się na tym jak zorganizować i zarządzać biznesem. Nie chcesz zajmować się informatyką,... Cloud Computing - perspektywa CIO
Chmura jest narzędziem zapewniającym większą elastyczność zasobów, szybszy dostęp do najnowszych technologii i lepsze relacje informatyki z... Cloud Computing bez tajeminic
Wiele mówi się o tym modelu przetwarzania danych, ale nadal powstaje sporo nieścisłości i mitów. chcemy się z nimi rozprawić prezentując to,... ?

Byle na prostą!

Zarządzanie projektem w sytuacji kryzysowej wymaga przywództwa i umiejętności komunikacyjnych. Przejście przez trudności może wzmocnić zespół projektowy.

W książkach o zarządzaniu projektem wszystko jest łatwe. Określamy cel i zakres projektu, identyfikujemy interesariuszy, uzyskujemy budżet, budujemy macierz zadań, umiejscawiamy je w czasie, a następnie realizujemy, stopniowo przekraczając punkty kontrolne. Wreszcie osiągamy zamierzony cel, podsumowujemy wszystko raportem zamknięcia, wypłacamy premie i udajemy się do kolejnych obowiązków.
W praktyce jest znacznie trudniej. Projekt, który ma problem tylko z jednym z tych obszarów to norma. Ale zdarzają się projekty, które mają wszystkie z wyżej wymienionych problemów jednocześnie. Ciągną się latami, liderzy przychodzą i odchodzą, zakres się zmienia, budżet puchnie, a efekty są skromne.

Taki projekt wymaga szczególnego podejścia, a jego lider musi mieć niezwykłe umiejętności, wyczucie czasu oraz... sporo szczęścia. I o tym jest ten artykuł.

Przerwać błędne koło

Sytuacja w projekcie kryzysowym przypomina błędne koło. Projekt nie przynosi rezultatów, więc zespół jest zdemotywowany. Zespół jest zdemotywowany, a więc przekraczane są kolejne terminy. Ponieważ terminy są przekraczane, projekt traci poparcie sponsora i interesariuszy. Słabnące poparcie i upływający czas sprawiają, że zmienia się zakres projektu. Nic dziwnego, że w takiej sytuacji nie udaje się osiągnąć oczekiwanych rezultatów. A skoro nie ma rezultatów... itd., itp.

Pierwszą rzeczą, którą należy zrobić, to przerwać błędne koło. Można to zrobić w dowolnym miejscu, ale warto zacząć od zapanowania nad otoczeniem, czyli oczekiwaniami interesariuszy. Lider projektu powinien szczerze porozmawiać z nimi i poprosić o określenie swoich oczekiwań i ram projektu - w dowolnej formie, np. zdań określających oczekiwania. Z prawdopodobieństwem graniczącym z pewnością dostrzeże, że wiele oczekiwań jest sprzecznych, a wiele także nierealistycznych. Pierwszą jego czynnością powinno być więc zapanowanie nad oczekiwaniami.

Najlepiej zrobić to za pomocą wykonanej na nowo karty projektu, od początku określając cel i zakres projektu oraz jego kluczowe założenia. A następnie zaprosić wszystkich interesariuszy na "drugie otwarcie" projektu, by uzyskać ich poparcie dla proponowanych zmian. Warto poświęcić więcej niż chwilę na pokazanie sytuacji taką złą, jaką jest faktycznie. Nie po to, by epatować negatywnym komunikatem, ale po to, by uzmysłowić wszystkim, że ponadstandardowe problemy wymagają ponadstandardowych działań.

Ważne jest, aby nowa karta precyzowała mniej ambitne, ale za to bardziej konkretne oraz zarysowane w krótszym terminie cele projektu. Zamiast więc mówić o "wdrożeniu kompletnego systemu informacji zarządczej dla wszystkich szczebli zarządzania", trzeba powiedzieć o "dostarczeniu metryk dla kierownictwa działu sprzedaży". Projekt można podzielić na części; "w drugiej części będą analogiczne metryki dla działu produkcji". I ustalić zasadę: każda zmiana celu, zakresu, harmonogramu lub interesariuszy projektu powinna być zatwierdzana przez jego sponsora lub komitet sterujący, ale - uwaga! - po uprzednim określeniu wpływu na harmonogram, koszty i ryzyka projektu przez jego lidera.

Tak więc pierwszym zadaniem lidera, który przejął projekt w kryzysie, jest urealnienie oczekiwań i uzyskanie konsensusu wokół tego, co jest nowym, realistycznym celem i zakresem przedsięwzięcia. A także - uzyskanie nowego kredytu zaufania dla siebie i zespołu.

Ogniskowanie zespołu

Po ustabilizowaniu projektu "na zewnątrz" lider powinien zwrócić się ku zespołowi. Z poziomu ogólnych oczekiwań trzeba zejść na poziom konkretnych planów, określając proste, ale konkretne i realistyczne cele na najbliższy czas. Zespół projektu w kryzysie bardziej niż na narzędzia jest wyczulony na emocje. Widział już wiele harmonogramów, kamieni milowych, tablic z analizą ryzyka i matryc WBS. Zawartość większości z tych dokumentów podczas trwania projektu rozminęła się z rzeczywistością i została zapomniana.

Lider na początku ma tylko jedno narzędzie odbudowy wiary i zaufania w zespole: własne zdolności przywódcze. Teoretycy zarządzania odróżniają dwie dziedziny: zarządzanie oraz przywództwo. Działanie w pierwszej z nich polega w dużej mierze na "twardych" umiejętnościach: wyznaczaniu zadań, kontroli operacyjnej, egzekwowaniu zobowiązań, systemie nagród i kar. Druga to raczej sfera działań miękkich: wyznaczania wizji, umiejętności motywowania, coachingu pracowników, zarządzania komunikacją i nastrojami.

W pierwszej fazie podnoszenia projektu (i zespołu projektowego) z kryzysu trzeba użyć przede wszystkim umiejętności z tej drugiej dziedziny - czyli przywództwa. Jest to niezmiernie trudne, dlatego że ludzie mają zmysły niezwykle wyczulone na sprzeczne komunikaty. Jest tylko jeden sposób, by sprawić, aby zespół uwierzył w sukces: uwierzyć w sukces samemu i zarazić tą wiarą innych.

Komunikacja, komunikacja, komunikacja

Utrzymanie poparcia sponsora i interesariuszy, a także zaangażowania zespołu wymaga ciągłej, regularnej komunikacji. Nie da się przecenić tego czynnika - dla projektu w kryzysie jest on dalece ważniejszy niż wszelkie "twarde" narzędzia zarządzania projektem.

Komunikacja wobec interesariuszy ma dwie funkcje. Po pierwsze, ma ich utwierdzić w przekonaniu, że trudne decyzje były konieczne, a projekt po ich podjęciu zaczął wychodzić na prostą. Po drugie, ma umożliwić szybką reakcję, gdyby jego realizacja zatrzymała się na przeszkodzie (np. biurokracji). Lider z reguły nie posiada dostatecznego umocowania, aby przezwyciężyć wszystkie trudności. Włączanie "możnych" (np. sponsora projektu, beneficjentów) pozwoli na szybkie pokonanie przeszkód i uniemożliwi wytrącenie zespołu projektowego z rytmu.

Niektórzy liderzy oszczędnie komunikują problemy, nie chcąc wyjść na mięczaków, którzy nie potrafią sobie z nimi poradzić. W praktyce jest odwrotnie: brak problemów w projekcie postrzegany jest przez wyższe kierownictwo jako ukrywanie jego faktycznego stanu i budzi zaniepokojenie. Zanim prezesi zostali prezesami, też byli liderami projektów i realizowali przedsięwzięcia w trudnym otoczeniu. Doskonale więc wiedzą, że czegoś takiego jak projekt bezproblemowy zwyczajnie nie ma.

Pełna "przezroczystość" projektu wobec świata zewnętrznego sprawi też, że ani lider, ani zespół nie będą zamęczani tysiącem telefonów i listów od różnych osób z tym samym pytaniem: "jak idzie?". Pozwoli to zaoszczędzić czas oraz prezentować jeden spójny obraz rzeczywistości na zewnątrz.

Równie ważna jest komunikacja do wewnątrz projektu. Powinna to być komunikacja budująca morale zespołu projektowego oraz utrzymująca zaangażowanie i tempo. Każdy kamień milowy, który projekt osiąga, trzeba podsumowywać, każdy sukces - świętować. Ponadstandardowe działania (np. wyjątkowy, kreatywny pomysł albo poświęconą projektowi sobotę) trzeba ponadstandardowo docenić. Jeśli nie pieniędzmi, to przynajmniej miłym gestem, uściskiem dłoni, ciepłym słowem. Proste środki potrafią czynić cuda.

Po prostu codzienna praca

Nawet najdłuższa droga składa się z odcinków, a każdy odcinek z kroków. Na etapie realizacji projektu nie wolno więc tracić ani jednego dnia, ani jednej godziny. Koncentrując się na czynnikach miękkich - budowaniu zaangażowania, komunikacji, motywacji i zarządzaniu oczekiwaniami - nie wolno tracić z oczu codziennych zmagań. Frederick Brooks w klasycznej książce "Mityczny osobomiesiąc" przytacza powiedzenie: "Jak to się dzieje, że projekt opóźnia się o rok? Za każdym razem opóźnia się o jeden dzień". Pojedyncze godziny mają tendencję do przeradzania się w dni, dni w miesiące, miesiące w kwartały.
Codzienny operacyjny nadzór nad działaniami pozwoli nie tylko na wywiązanie się z terminów i pokazanie otoczeniu, że nowy, ograniczony zakres i nowe terminy są osiągalne. Pomoże także utrzymać zaangażowanie ludzi - bo tak już jesteśmy skonstruowani, że lubimy osiągać sukcesy. Osiągnięcia dowartościowują nas we własnych oczach, a dowartościowani pracownicy lepiej pracują. Zaś przekraczane terminy uruchamiają natychmiast uwagę i zaangażowanie sponsora oraz interesariuszy, prowadząc do "prostowania ścieżek" i przezwyciężania trudności.

Kryzys cementuje zespół

Z biegiem czasu kryzys w projekcie pozostanie tylko złym wspomnieniem. Ale także czymś więcej: wartościową nauką, która rozszerzy całemu zespołowi paletę doświadczeń i zaimpregnuje go na trudności w kolejnych projektach. Pracownicy postawieni w obliczu nowego kryzysu będą w stanie go przezwyciężyć albo - co bardziej prawdopodobne - nawarstwiające się problemy dostrzegą w porę i rozwiążą, zanim doprowadzą one do kryzysu.
"Wszystko, co cię nie zabije, to cię wzmocni" - mówi popularne powiedzenie. Przejście przez kryzysową sytuację może więc per saldo dobrze przysłużyć się projektowi i jego uczestnikom. Czego na zakończenie artykułu i Czytelnikom, i sobie autor życzy.

e-Dokumenty będą uznawane w całej Unii Europejskiej

Komisja Europejska porządkuje sprawy związane z elektroniczną identyfikacją obywateli, by znieść bariery w dostępie do towarów i usług na obszarze Unii.

Komisja ogłosiła publiczne konsultacje rozporządzenia w sprawie wzajemnego uznawania przez państwa członkowskie systemów elektronicznej identyfikacji i uwierzytelniania. To jedno z działań zapowiadanych w Agendzie Cyfrowej dla Europy. Jest ono również elementem ogłoszonego przez Komisję Europejską w kwietniu 2011 r. pakietu antykryzysowego, który wyznacza cele działań na rok 2012. W przyjętym przy tej okazji "Akcie o jednolitym rynku" zapisano, że wzajemność uznawania identyfikacji i uwierzytelniania w sieci ma być jedną z 12 dźwigni na rzecz pobudzenia wzrostu gospodarczego i wzmocnienia zaufania.

Możliwość korzystania z usług, zakupu towarów czy załatwiania spraw urzędowych na podobnych warunkach w całej Unii jest jednym z elementarnych wyznaczników koncepcji wspólnej Europy. Rozwój jednolitego rynku na podstawowym poziomie transakcyjnym jest ekonomiczną koniecznością, która ma zapewnić gospodarce europejskiej bodźce rozwojowe i konkurencyjność. Znoszenie granic fizycznych i celnych nie przekłada się na swobodę przepływu towarów i usług, którą powinna dawać dostępność internetu oraz wszelkich narzędzi komunikacji elektronicznej. Jedną z najważniejszych barier w transakcjach elektronicznych jest brak zaufania. I temu właśnie mają zaradzić konsultowane obecnie uregulowania.

e-podpis czasów analogowych

Konsultowane rozporządzenie unijne obejmie m.in. dostosowanie do realiów nowoczesnego rynku przepisów w sprawie podpisu elektronicznego wprowadzonych dyrektywą z 1999 r. Ówczesna koncepcja harmonizacji podejścia do uwierzytelniania tożsamości w transakcjach elektronicznych raczej się nie sprawdziła. Podobnie jak polska ustawa o e-podpisie z roku 2001. Mankamenty europejskiej koncepcji zaciążyły na wdrażaniu przepisów w Polsce. Mało który z obywateli jest w stanie pojąć, o co w ogóle w podpisie elektronicznym chodzi. Zrozumienie elementarnych uwarunkowań kryptografii klucza publicznego, na których zbudowano zasady e-podpisu, nie może być przecież dane każdemu. System zabezpieczeń i certyfikacji obudowano ostrożną, ale nieżyciową administracyjną otoczką. Jej istnienie generuje koszty, ale ma nikły wpływ na to, aby każdy obywatel pojął sens skomplikowanej procedury otrzymania i stosowania klucza publicznego, który ma mu zagwarantować pełnię niezbywalnych praw.

Dobrze, że poświęcono parę ostatnich lat, aby zrozumieć skutki prawne podpisu elektronicznego jako narzędzia do oświadczenia woli w cyfrowym świecie. Chodzi o to, aby skutki te były takie same jak zwykłego podpisu odręcznego składanego pod dokumentem, ale też odporne na możliwości manipulowania cyfrową informacją.

Każde państwo wdrażało dyrektywę o e-podpisie z 1999 r. po swojemu. Robiono to bez przekonania, że e-podpis będzie narzędziem uniwersalnym, oferującym funkcje wykraczające poza załatwianie spraw w jednostkach sektora publicznego. Paradoksalnie, w przypadku sektora publicznego potrzeba integracji systemów na poziomie transgranicznym była do niedawna bardziej wizją niż niezbędną potrzebą. Dopiero Agenda Cyfrowa przebudowała cele dla usług sektora publicznego. Prace nad strategią dla wspólnej Europy pozwoliły dostrzec, że 13 mln Europejczyków pracuje poza granicami własnego kraju, a setki tysięcy studentów pobierają naukę na zagranicznych uczelniach. Wyzwaniem gospodarczym jest otwieranie wspólnego rynku dla 21 mln małych i średnich przedsiębiorstw.

Rynek od dawna uwierzytelnia

W ciągu 12 lat obowiązywania nieskutecznej dyrektywy na rynku komercyjnym pojawiło się wiele sposobów potwierdzania tożsamości i oświadczania woli. Użytkownik zwykle nie ma pojęcia, że służą do tego specjalne, bezpieczne narzędzia. Nie musi wiedzieć, jak działają. Chce mieć przekonanie, że nikt na jego koszt nie korzysta z usług telefonii komórkowej czy nie okradnie go, korzystając z informacji o karcie płatniczej. Zdarzają się nadużycia, ale wypracowano szereg sposobów ustalania warunków transakcji elektronicznych, a interesem wszystkich stron jest stałe poprawianie bezpieczeństwa. Rynek ustala metody ubezpieczenia takich transakcji. Przedstawione przez Komisję rozporządzenie proponuje korzystać z tego rynkowego dorobku i dopuszczać np. uwierzytelnianie z zastosowaniem aplikacji mobilnych.

Komisja Europejska w nietypowy sposób zwraca uwagę, czego nie zamierza regulować. Nie chce narzucać obywatelom jedynie słusznego systemu elektronicznych dokumentów identyfikacyjnych. Co więcej, wprowadzenie regulacji byłoby sprzeczne z prawem unijnym, bo to kompetencja państw członkowskich. Każde państwo ma prawo decydować o formie identyfikacji obywateli i technologii, która do tego służy. Celem Komisji jest zapewnienie, aby elektroniczne systemy identyfikacji mogły być użyteczne również w ruchu transgranicznym, z poszanowaniem prawa do prywatności. Nie będzie europejskiej bazy danych obywateli ani europejskich dowodów osobistych. Nowy system wzajemnego uznawania krajowych systemów identyfikacji nie narzuci europejskich standardów bezpieczeństwa, nadzoru lub kontroli ani przepisów nakazujących przekazywania danych osobowych krajom trzecim.

Podobne regulacje dotyczyć będą: znakowania czasem, stemplowania dokumentów elektronicznych, wysyłki danych drogą elektroniczną, uwierzytelniania stron internetowych. Skorzystają z tego wszyscy, którzy pracują, studiują, leczą się czy prowadzą działalność gospodarczą za granicą. Dokumenty, które pozwalają się nam zidentyfikować we własnym kraju, powinny być uznawane również za granicą.

Rozmaitość

Prawdopodobnie więcej jest ludzi, którzy wolą się unosić nad tematem, niż w niego wnikać. Wszak wysiłek umysłowy jest męczący i mało kiedy doceniany w wymiarze finansowym, a nieraz opóźnia lub blokuje możliwość osiągnięcia sukcesu.

Ludzie wolą ślizgać się po powierzchni, niż nurkować w niezbyt przyjemnej mazi analitycznej. Stąd biorą się potem różne bzdury powtarzane w obiegowej opinii, pozbawione choćby krztyny logiki osądy wspierane przez rzesze obywateli od tej logiki stroniących. W warunkach pracy zawodowej też ścierają się dwa główne nurty, czyli umysły analityczne z impulsywnymi, co jest szczególnie widoczne na styku zastosowań nowoczesnych technologii, czyli na przykład informatyki. Osobnik z umysłem analitycznym, proponując rozwiązanie, przewiduje konsekwencje wiele kroków naprzód, co jest z kolei denerwujące dla osobnika impulsywnego, który chciałby mieć efekt tu i teraz, z pominięciem wszystkich męczących go przygotowań, wątpliwości i trudnych pytań. Zatem taki analityk może być postrzegany przez swego oponenta jako reakcjonista szukający dziury w całym, oportunista rzucający kłody pod nogi, utrudniający prowadzenie prac lub nieradzący sobie z zadaniem.

Pracodawcy chyba wolą osobników bardziej impulsywnych, którzy w locie niemal podejmują działanie. Jeśli coś nie wyjdzie (a szansa tego jest proporcjonalna do złożoności zadania), to często uzyskują oni rozgrzeszenie na zasadzie "tak się starał, a nie wyszło". W takich układach typ analityczny raczej przegra na wstępie i nie zostanie nawet dopuszczony do realizacji zadania, chociaż byłaby duża szansa na końcowy sukces. Pełna prowizorka i improwizacja przynależna charakterowi impulsywnemu może powodować, że projekt rozwija się w sposób niekontrolowany, od błędu do błędu, wyzwalając kaskadę kosztów dodatkowych, a ścieżka prowadzi nie wiadomo dokąd, gdyż przypomina raczej skręcone przypadkowo spaghetti. Ale nieświadomi przełożeni widzą wówczas zaangażowanie, poświęcenie takiego informatyka miotającego się jak samotny żeglarz podczas sztormu i walczącego z nieuniknionymi i nieprzewidywalnymi, według nich, przeciwnościami losu. Informatyk o skłonnościach analitycznych będzie postrzegany jako wyrachowany, kostyczny, ciężko wdrażający się w zadanie. Przynajmniej tak to wszystko będzie wyglądało w oczach pracodawców, którzy także są impulsywni. Bo kto, prowadzący biznes w dzisiejszych czasach, taki nie jest?

Ciekawe, że w tym organizacyjnym chaosie zawsze brakuje czasu na poprawne przygotowanie i wykonanie zadania, za to nigdy go nie brakuje na ponowne wykonanie pracy i niekończące się poprawki. Takie działanie przypomina wsiadanie do byle jakiego pociągu, nie dlatego że jedzie do celu, tylko dlatego że pierwszy rusza.

Licencja na czytanie

Zaniepokojony faktem, że od 14 lat publikuję felietony bez wyraźnego określenia wzajemnych praw i obowiązków pomiędzy Autorem a Czytelnikiem, dzisiaj nadrabiam tę zaległość.

W rozumieniu niniejszej Licencji za Czytelnika uważa się niedomyślnego, niepodzielnego oraz zlokalizowanego Czytelnika posiadającego dostęp do używania niniejszego Felietonu napisanego przez Autora.

Autor udziela niewyłącznej, ograniczonej oraz absolutnie nieoczywistej licencji na czytanie niniejszego tekstu. Z wyjątkiem praw spadkowych oraz ograniczeń przewidzianych mocą Europejskiego Traktatu Ochrony Dorsza Czytelnik nabywa prawo do dysponowania treścią niniejszego Felietonu w sposób przez siebie wybrany. Z chwilą wejścia w posiadanie tego prawa Czytelnik upewni się, że wersja jest ostatnią opublikowaną i będzie się posługiwał tylko nią, chyba że jest rezydentem Wysp Świętego Tomasza.

Czytelnik ma prawo korzystania z różnych wersji językowych niniejszego Felietonu, przy czym Autor rezerwuje sobie prawo do naniesienia poprawek na wersji tłumaczonej. W tym celu Czytelnik udostępni kopię tłumaczenia, wraz z (i) licencją na program tłumaczący (ii) dostępem do medium oraz (iii) własnym portfelem i kartą kredytową.

Jeśli Czytelnik był przedmiotem egzekucji komorniczej lub operacji ślepej kiszki, jego prawo do dysponowania felietonem jest ograniczone czasowo do 114 sekund, chyba że podlega Konwencji ONZ nt. Osób Otyłych i wcześniej wniósł notarialne zastrzeżenie do treści niniejszej Licencji. Niemniej w takim przypadku Autor nie ponosi odpowiedzialności za ewentualny nawrót ataku ślepej kiszki.
Czytelnik może sporządzić 1 (słownie: jedną) Kopię niniejszego Felietonu do użytku osobistego, rozumianego jako uwieczniane na papierze, metalu oraz wyrycie w kamieniu złotych zgłosek Felietonu. W takiej sytuacji wytworzone Kopie będą podlegać takiej samej Licencji jak oryginalny Felieton.

Autor wyłącza wszelką odpowiedzialność za zakrztuszenia, załamania nerwowe, infekcje oraz inne przypadki losowe wynikające z lektury niniejszego Felietonu. Gdyby prawo uniemożliwiało takie wyłączenia, ODPOWIEDZIALNOŚĆ AUTORA BĘDZIE OGRANICZONA DO WARTOŚCI PAPIERU, NA KTÓRYM FELIETON ZOSTAŁ SPISANY. Prawo wnoszenia sprzeciwów wobec niniejszego wyłączenia ograniczone jest czasowo do 10 dni od jego opublikowania, zaś terytorialnie do jurysdykcji plemienia Komanczów.

Niniejsza niewyłączna, ograniczona i nieoczywista licencja może zostać zmieniona poprzez umieszczenia w katalogu C:\Documents nowej treści i stanie się obowiązująca od następnego dnia po pierwszej pełni księżyca przesilenia letniego liczonej według kalendarza Majów.

No, teraz wszystko jasne i nie grożą nam procesy. Życzę miłej lektury!

Microsoft daje ponad 1 mld USD za "Facebooka dla firm"

Z nieoficjalnych informacji wynika, że Microsoft zamierza kupić skierowany do użytkowników biznesowych serwis społecznościowy Yammer.

Uruchomiony w 2008 r. serwis pierwotnie stanowił biznesowy odpowiednik Twittera. W odróżnieniu od niego Yammer pozwala precyzyjnie adresować komunikaty do konkretnych osób i grup odbiorców. Obecnie serwis bywa wykorzystywany także do komunikacji na poziomie całych firm.

Zakup serwisu Yammer wpisywałby się w strategię zakładającą rozwój oferty pod kątem modelu cloud. Ważna jest baza biznesowych użytkowników serwisu Yammer; korzysta z niego większość firm z Fortune 500.

Analityka SAP w Spółdzielni Mleczarskiej ROTR

Głównym celem wdrożenia systemu analityki biznesowej w rypińskiej spółdzielni była optymalizacja zarządzania finansami i procesami sprzedaży.

Uruchomienie systemu klasy Business Intelligence było kolejnym, po wdrożeniu oprogramowania klasy ERP, etapem rozwoju narzędzi wspierających zarządzanie firmą. Spółdzielnia Mleczarska ROTR korzysta z systemu SAP ERP od 2008 r. Obecnie w hurtowni danych gromadzone są informacje na temat sprzedaży, dystrybucji, ruchów materiałowych, finansów i controllingu. Do tworzenia raportów wykorzystywana jest funkcjonalność środowiska SAP BusinessObjects Enterprise. "W przypadku branży mleczarskiej dane na temat wielkości marż czy kosztów wytworzenia pojedynczego produktu to newralgiczne informacje. Stąd decyzja o rozbudowie rozwiązań SAP o narzędzia analityczne. SAP Business Intelligence pozwoli podejmować decyzje na podstawie aktualnych i wysokiej jakości danych, uwzględniających zachodzące na rynku zmiany" - mówi Mariusz Trojakowski, prezes zarządu Spółdzielni Mleczarskiej ROTR. Projekt zakładał wykorzystanie oprogramowania w modelu outsourcingu. Obecnie oprogramowanie SAP Business Intelligence jest hostowane w Centrum Outsourcingowym firmy BCC. Specjaliści BCC odpowiadają za utrzymanie oprogramowania. Realizację projektu powierzono ekspertom firmy 7milowy, spółki zależnej BCC.

Nokia zwalnia, RIM ogranicza produkcję

Do końca 2013 r. pracę stracić ma nawet 10 tys. pracowników Nokii. Zamknięte zostaną oddziały w Niemczech i Kanadzie oraz zakład montażowy w fińskim Salo. Redukcje zatrudnienia i ograniczenie liczby oddziałów mają do końca 2013 r. przynieść oszczędności na poziomie 1,6 mld euro. Z początkiem lipca br. nastąpią zmiany na stanowiskach wiceprezesów odpowiedzialnych za działalność operacyjną, rozwój oferty telefonów komórkowych oraz sprzedaż i marketing.

Przedstawiciele fińskiego producenta potwierdzili zamiar sprzedaży marki Vertu. Transakcja ma pozwolić na zmniejszenie kosztów operacyjnych koncernu. Nie bez znaczenia będą wpływy z transakcji, której wartość szacowana jest na ok. 200 mln euro.

Nokia zamierza inwestować w rozwój funkcjonalności telefonów. Zapowiadane jest zwiększenie środków na prace związane z rozwojem oferty urządzeń opartych na systemie Windows Phone. Mimo planowanych cięć władze koncernu zapowiadają chęć przejęcia zespołu i praw do technologii szwedzkiej firmy Scalado. Spółka specjalizuje się w rozwiązaniach związanych z przetwarzaniem obrazu. Rozwiązania szwedzkiej firmy mają pozwolić na zwiększenie atrakcyjności oferty telefonów marki Nokia.

Fiński koncern boryka się ze spadkiem sprzedaży zarówno w segmencie prostych telefonów komórkowych, jak i urządzeń opartych na systemie Symbian. Z kolei sprzedaż telefonów z Windows Phone rośnie wolniej niż zakładano. Przy przychodach na poziomie 7,4 mld euro Nokia zakończyła pierwszy kwartał br. stratą 929 mln euro. W analogicznym okresie 2011 r. fiński koncern osiągnął przychody większe niemal o 33%. Wypracowany zysk netto wyniósł 344 mln euro.

Oszczędności wprowadza Research In Motion, który ogranicza produkcję. RIM kończy współpracę z kanadyjską firmą Celestica, która na zlecenie produkowała bardziej zaawansowane telefony BlackBerry - Bold 9900 i Curve 8520. Ma to pozwolić na uporządkowanie działalności operacyjnej i ograniczenie kosztów. Jest też wynikiem spadającej sprzedaży urządzeń kanadyjskiego koncernu. Ostatnie urządzenia BlackBerry zejdą z linii produkcyjnych Celestica za sześć miesięcy.

Według analityków IDC, pod koniec marca br. Research In Motion kontrolował tylko 6,4% rynku zaawansowanych telefonów komórkowych (14% rok wcześniej). Spadki sprzedaży odbijają się na wynikach finansowych. Obroty za ostatni kwartał były o 19% niższe niż przed rokiem.

Energetyka zaczyna doceniać IT

Do tej pory informatyka w sektorze energetycznym była zepchnięta na dalszy plan. Branża zaczyna jednak dostrzegać rolę IT i będzie inwestować w ten obszar.

Ostatnie lata nie były najlepsze dla polskiego rynku energetycznego. Kumulacja zmian, jednoczesne łączenie się i dzielenie przedsiębiorstw spowodowały, że IT nie było priorytetem w polskich firmach energetycznych. Dlatego sektor jest o krok za innymi branżami. Badania pokazują, że ostatnio dominowały wydatki na sprzęt, bo najłatwiej było inwestować w infrastrukturę, a nie w systemy IT.

Nadrabianie zaległości

Analitycy przewidują, że inwestycje wkrótce ruszą z kopyta. O potrzebach branży redakcja rozmawiała z jej przedstawicielami na spotkaniu "Inteligentna energetyka", podczas którego zaprezentowaliśmy Raport Specjalny Computerworld o tej samej nazwie, poświęcony transformacji IT w sektorze energetycznym. Zaproszenie przyjęli: Sławomir Noske z Energa Operator; Roman Dudzik, CIO w Grupie Kapitałowej Energa; Sławomir Klimowicz, Industry Principal Utilities w SAP CEE; Robert Masiąg, pełnomocnik zarządu ds. wdrożenia sieci inteligentnej w Energa Operator; Krzysztof Billewicz z Politechniki Wrocławskiej; Elżbieta Starakiewicz, Energy and Utilities Leader w IBM oraz Elżbieta Płonka-Szydlak, Senior Manager w Accenture.

Uczestnicy debaty stwierdzili, że zmiany w IT branży energetycznej zostaną wymuszone przez rozwój biznesowy. Sektor dostrzega, że jego narzędzia informatyczne nie wystarczą do dalszego rozwoju. A rynek jest wymagający.

Czas inwestycji w inteligentną energetykę

Do tej pory IT w sektorze energetycznym było rozwijane silosowo, wiele inwestycji prowadzono bez analizy biznesowej, często po najniższych kosztach. Branżę czeka integracja systemów i dużych inwestycji, które inne sektory mają za sobą. Zdaniem niektórych rozwój IT tego sektora częściowo wiąże się z rozwojem konkurencyjności. Ale równie ważne są świadomość menedżerów i dostępność technologii.

Kolejnym etapem rozwoju sektora energetycznego będzie smart grid. Tworzy się przepaść pomiędzy Europą Środkowo-Wschodnią a Europą Zachodnią w rozwoju inteligentnych sieci energetycznych. Podstawą budowania smart gridu są inteligentne liczniki. Eksperci uspokajają, że Polska nie zostanie w tyle, bo projekty nie są zagrożone. Podkreślają, że instalacje inteligentnych liczników nie wystarczą. Potrzebne są systemy IT, które pomogą zarządzać zbieranymi przez liczniki danymi.

Uczestnicy konferencji powtarzali, aby nie bagatelizować bezpieczeństwa. Niewiele mówi się o cyberatakach na energetykę. Jeśli firmy nie zagwarantują bezpieczeństwa danych, mogą spodziewać się protestów i opóźnień w realizacji projektów wdrażania inteligentnych liczników.

Bank zintegrowany z Facebookiem

Alior Sync, zapowiadany jako mobilny bank nowej generacji, wprowadził kilka nowinek. Jego ofertę trudno nazwać rewolucją na miarę przejścia z bankowości tradycyjnej do internetowej.

Henryk Baniowski, dyrektor Obszaru IT Alior Banku
Wiele banków oferuje kontakt z wirtualnym doradcą, to jednak tylko u nas można załatwić poprzez takiego doradcę wszystkie bankowe sprawy przez 24 godziny na dobę."Jest coraz większa grupa osób, której tradycyjna bankowość nie odpowiada, nie odpowiada jej też tradycyjna bankowość internetowa. Właśnie dla tych ludzi stworzyliśmy Alior Sync, bank nieinternetowy" - mówił na konferencji w przeddzień otwarcia nowego oddziału Alior Banku (formalnie Sync jest oddziałem) jego prezes Wojciech Sobieraj.

Alior Sync na rynku pojawił się 14 czerwca i reklamuje się hasłem: "Prawdziwy ninja nie chodzi do banku". W ciągu czterech lat chce zdobyć 1 mln klientów. Zdaniem ekspertów hasło Alior Sync jest mocno przesadzone. Aby założyć w nowym banku konto, trzeba konto bankowe już mieć. Z niego powinien przyjść do Alior Sync jednozłotowy przelew weryfikacyjny. Podobnie konta można od dawna zakładać w wielu polskich bankach.

Zdjęcie zamiast numeru konta

"Alior Sync nie jest rewolucją, a jedynie zmianą interfesju do kontaktu z klientem" - ocenia Paweł Majtkowski, analityk firmy doradztwa finansowego Expander. "Aplikacje mobilne Synca są takie same, jakie ma już od dawna większość banków i wcale się nimi nie chwali" - dodaje. "Oferta Synca jest inna niż dotychczasowa oferta banków, ale czy nowy bank okaże się rewolucyjny, pokaże czas" - twierdzi Paweł Lipiec z agencji interaktywnej FaceAdiccted.

Henryk Baniowski, dyrektor Obszaru IT w Alior Banku, mówi, że w systemie żadnych nowych rozwiązań technologicznych nie ma, ale z punktu widzenia procesów bankowych Sync jest nowością na rynku. "Choć można mówić, że wiele banków oferuje kontakt z wirtualnym doradcą, to jednak tylko u nas można załatwić poprzez takiego doradcę wszystkie bankowe sprawy przez 24 godziny na dobę" - podkreśla Henryk Baniowski.

Zdaniem ekspertów najciekawsza funkcjonalność Alior Sync to połączenie konta bankowego z Facebookiem. Użytkownicy mogą wysyłać przelewy do swoich znajomych bez znajomości ich numeru konta. Osoba, która otrzyma informację o wykonanym do niej przelewie i zechce go przyjąć, musi podać swój numer konta w specjalnej aplikacji Alior Sync na Facebooku (dostaje do niej link w zakładce "powiadomienia"). Numer konta zostaje automatycznie przypisany do zdjęcia znajomego i zostaje w pamięci aplikacji, by drugi przelew poszedł automatycznie po zaznaczeniu w aplikacji samej fotografii znajomego.

Interesująca jest możliwość robienia szybkich przelewów na podstawie zdjęcia faktury wykonanego aparatem w telefonie. Podobny pomysł pod nazwą "FotoKasa" oraz możliwość przelewania pieniędzy za pomocą telefonu i aparatu fotograficznego udostępnił Citi Handlowy. Bank chwali się wprowadzeniem możliwości wyboru logowania do swojego konta. Zwykle banki oferują jeden sposób logowania - poprzez zwykłe hasło albo poprzez tzw. hasło maskowane. W Alior Sync dodatkowo można logować się w sposób wizualny, za pomocą łączenia kropek na szachownicy (hasłem jest wybrany układ kropek). Z tzw. bajerów mamy też możliwość potrząśnięcia telefonem. Wówczas pokaże się stan naszych oszczędności. Podobne rozwiązanie pojawiło się w ofercie banku Citi.

Zdaniem ekspertów, tylko kilka funkcjonalności w ofercie Alior Sync jest unikalnych, ale i tak nie muszą interesować klientów. "Robienie przelewów przez konto internetowe za pomocą aplikacji mobilnych jest szalenie łatwe, a przelewy na Facebooku, nawet jeśli jako specjaliści wiemy, że są bezpieczne, będą u wielu budzić strach" - ocenia Paweł Majtkowski z Expandera.

Zarządzanie finansami w komplecie

Najwięcej emocji w systemie aplikacji Sync budzi oprogramowanie do zarządzania własnymi finansami. Zlicza ono oszczędności i wydatki, a następnie - grupując przelewy w kategorie - pokazuje na wykresach, jak zarządzamy naszym domowym budżetem. Oprogramowanie zostało stworzone przez agencję Artegence kilka lat temu. Nie zdobyło jednak dużej popularności m.in. przez brak zaufania klientów do aplikacji, w której dochodziło do anonimizowania danych bankowych w oprogramowaniu agencji, a nie w środowisku należącym do instytucji finansowej. "Ten system został kupiony od Artegence i w całości postawiony na instancjach banku" - zapewnia Henryk Baniowski z Alior Banku.

Podobną aplikację do zarządzania finansami uruchomił niedawno bank Millennium. Narzędzia tego typu funkcjonują od lat w serwisach benefi.pl, mojegrosze.pl czy Ifin24.pl Comarchu. W nich istnieje możliwość zsynchronizowania danych o wszystkich przelewach z dowolnych kont bankowych. Alior oferuje pierwszą aplikacją, która daje możliwość synchronizacji, zaimplementowaną do systemu bankowego.
Twórcy Aliora nad ofertą Synca pracowali prawie rok z blisko 40 partnerami. Za hardware odpowiadał Hewlett Packard, za software firma IND, za layout agencja interaktywna Artegence, a za flagową funkcjonalność nowego banku, tzw. wirtualny oddział, firma Alfavox.

W projekt zainwestowano 50 mln zł, z czego około 60% przeznaczono na przygotowanie części informatycznej. Pod koniec roku z podobnym projektem, uwzględniającym integrację banku z Facebookiem, ma wystartować mBank.

- Połączenie konta z Facebookiem, identyfikacja numerów rachunków do przelewu przez aplikację na Facebooku
- Zintegrowane oprogramowanie do zarządzania finansami
- Wirtualny doradca załatwia wszystkie sprawy
- Przelew na podstawie zdjęcia faktury
- Logowanie wizualne poprzez łączenie kropek

Urzędy potrzebują własnej łączności

Podłączenie do OST obniżyłoby o połowę wydatki administracji na łącza telekomunikacyjne, dlatego projekt OST 112 powinien być kontynuowany.

OST 112 (Ogólnopolska Sieć Teleinformatyczna dla numeru 112) ma stanowić podstawową i główną infrastrukturę, na której będą sytuowane usługi teleinformatyczne Systemu Powiadamiania Ratunkowego (SPR). Na początek będzie to obsługa numeru 112, a potem innych numerów alarmowych 9xx. Na razie OST 112 jest administrowana przez policję i daleko jej, aby być siecią dla obsługi wywołań wszystkich numerów alarmowych. Jak będzie funkcjonował SPR, jeżeli brakuje infrastruktury łączącej instytucje, które w nim muszą współdziałać? Kiedy i czy będą?

Na początku był POLWAN

O pomyśle stworzenia tej sieci społeczność teleinformatyczna dowiedziała się w maju 1997 r. Wtedy rozpoczęto prace nad założeniami sieci, która miała stanowić uzupełnienie sieci PESEL-NET.
Sieć PESEL-NET przejęła ciężar komunikacji dla systemu PESEL, a sieć POLWAN… powstała i się zestarzała. W roku 2008 powstał pomysł na modernizację sieci POLWAN z wykorzystaniem środków europejskich. Ponieważ środków z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego (EFRR) nie można było użyć do modernizacji zasobów infrastrukturalnych policji, wymyślono formułę stworzenia sieci dla telefonu 112.
Tak powstał i został zrealizowany projekt OST 112. Znana technika piłkarska, zwana "kiwką", się udała i mamy nowy POLWAN. Do węzłów sieci dołączono centra powiadamiania ratunkowego i… tyle. Teraz wypada poczekać, czy będą następne pieniądze w ramach Projektu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka i czy POLWAN zostanie unowocześniony...

Połączenie prawie doskonałe

O projekcie OST 112 można, nieco ironicznie, powiedzieć, że to pierwszy projekt, w którym udało się zrealizować łącznie następujące cechy:
- został zaprojektowany i zrealizowany zgodnie z założeniami;
- cele deklarowane stały się atrapą skutecznie zaciemniającą cele rzeczywiste;
- istotą zastosowanej inżynierii finansowej była kompensata niedoboru środków przez sprzedaż usług dla projektu ogólnopolskiego systemu łączności radiowej;
- brak właściciela dla skomplikowanego i wrażliwego produktu.

W randze publicznej

Projekt OST 112 wymaga kontynuacji, aby spełnić marzenia o sieci teleinformatycznej administracji publicznej. Powstała ogólnopolska sieć teleinformatyczna, chociaż jeszcze nie sieć administracji publicznej. Nie da się sprowadzić OST 112 do kategorii POLWAN 2. Zgodnie z wymogami UE, co najmniej przez kolejne pięć lat musi się ona autoryzować jako sieć dla numeru 112, a zatem jako sieć publiczna. Trzeba mieć świadomość celu i odwagę, aby myśleć o rozwoju OST 112 do klasy sieci administracji publicznej (OST). Za przekształceniem sieci OST 112 w sieć OST przemawia kilka argumentów:

- przewidywany szybki przyrost zapotrzebowania na usługi teletransmisyjne ze strony instytucji administracji publicznej;
- parametry techniczne, bezpieczeństwo i niezawodność sieci OST 112 czynią ją bezkonkurencyjną w roli sieci bazowej/wyjściowej dla administracji publicznej;
- zredukowanie przedsięwzięć infrastrukturalnych będzie sprzyjać redukcji kosztów inwestycyjnych i eksploatacyjnych w skali państwa;
- szansa na uporządkowanie w instytucjach publicznych zasobów związanych z infrastrukturą teleinformatyczną.

MOST zagrożeniem dla biznesu

Ostatnim dokumentem, w którym sformułowano koncepcję rozwiązania sieci administracji publicznej, są "Założenia do projektu ustawy o międzyresortowym operatorze systemu teleinformatycznego (MOST)" z 2010 r. Dokument przeszedł konsultacje społeczne, ale utknął na szczeblu Komitetu Rady Ministrów do Spraw Informatyzacji i Łączności.

Różne instytucje reprezentujące stronę biznesową solidarnie wieściły zagrożenie "dla całego rynku telekomunikacyjnego". MOST rozdrażnił biznesowego smoka i przeraził decydentów mogących poprzeć oraz przeforsować powstanie sieci administracji publicznej.

Rozwój MOST-u i OST 112 musiałyby kosztować. Przyłączanie użytkowników do OST to kwota 20 mln zł rocznie w kolejnych pięciu latach (łącznie 100 mln zł), koszty operacyjne MOST to 15 mln zł rocznie. W zamian można prognozować oszczędności na poziomie 50% tytułem obniżenia kosztów pozyskania i eksploatacji łączy przez administrację publiczną. Ta kwota przewidywanej oszczędności jest dzisiaj inkasowana przez sektor komercyjny. Tak administracja finansuje rozwój zasobów komercyjnych i ponosi z tego tytułu wyłączne ryzyko.
Sieć teleinformatyczna administracji publicznej nie leży mocarzom rynku teleinformatycznego. Z ich strony będzie zapewne zgoda na POLWAN "bis", ale nigdy na coś więcej.

Dr Zbigniew Olejniczak od lipca 2010 do marca 2012 był dyrektorem Centrum Projektów Informatycznych (CPI).

Olejniczak ocenia w skali od 0 do 10 poszczególne aspekty OST 112: computerworld.pl/63276

W kraju śedniej wielkości, z występującymi realnymi zagrożeniami po prostu musi być możliwość pełnego panowania administracji (w tym Policji) nad łącznością - np. w tym sensie, że w przypadku blokady sieci powszechnej sieć administacji dalej pracuje. Reszta jest sprawą optymalizacji kosztów i wyboru ścieżki dojścia. Należy zaznaczyć, że takie postawienie celu wcale nie przesądza, że musi to być sieć w pełni własna.

Pracować zdalnie nie znaczy wydajnie

Zdalna praca daje liczne korzyści. Zarządzanie zespołami rozproszonymi przynosi jednak wiele problemów. Jak sobie z nimi radzić?

Praca zdalna jest w wielu wypadkach istotnym udogodnieniem zarówno dla pracodawcy, jak i pracownika. Pracodawca nie musi zapewniać dodatkowej powierzchni biurowej oraz ponosić związanych z tym kosztów środowiska pracy. Co ważniejsze, ma również znacznie większe możliwości wyboru specjalistów. Pracownik zaś może pracować z domu, unikając stania w porannych korkach i nie tracąc czasu na dojazd do firmy.

Praca zdalna nie ogranicza się do współpracy z pojedynczymi specjalistami. Na coraz większą skalę wykorzystywane są większe grupy specjalistów, czyli tzw. zespoły rozproszone lub wirtualne. Korzyści z takiej współpracy są dobrze znane. Ma to też swoje złe strony. Problem polega na tym, że nie są one widoczne na pierwszy rzut oka. Często również bywają bagatelizowane przez pracodawców skupionych na krótkoterminowych korzyściach w postaci oszczędności wydatków przy możliwości pozyskania dobrze wykwalifikowanych pracowników do zespołu projektowego.

Zespoły rozproszone narażone są na problemy, które nie występują lub występują w mniejszej intensywności w tradycyjnej strukturze. Przy planowaniu rekrutacji warto wziąć pod uwagę kilka czynników, które pomogą sprawniej zarządzać grupą pracowników niemających z sobą bezpośredniego kontaktu.

Słaba komunikacja

Już w przypadku zatrudnienia jednego lub dwóch pracowników w trybie zdalnym pojawia się problem skutecznej komunikacji pomiędzy wszystkimi członkami zespołu. Współczesna technika oferuje całą masę zdalnych form wymiany informacji, jednak każda z nich ma swoje istotne ograniczenia. E-maila można nie przeczytać albo nie zrozumieć jego treści, telefonu nie odebrać albo odebrać w nieodpowiednim momencie, komunikatora nie włączyć. Kontakt bezpośredni, którego tu brakuje, w pewnych okolicznościach jest nie do zastąpienia. Przekonał się o tym każdy, kto choć raz próbował skompletować zdalny zespół, a następnie zarządzać nim bez żadnego spotkania.

Sytuacja komplikuje się w większym środowisku. Zarządzanie dużym zdalnym zespołem niesie dodatkowe czynniki ryzyka, takie jak brak wystarczającej kontroli nad pracownikami, konieczność częstego powtarzania komunikatów oraz potwierdzania zrozumienia przekazanych treści, trudności w znalezieniu czasu na wirtualne spotkania. Pojawia się też kwestia szczegółowego określenia wymagań i odpowiedzialności. Najlepiej by było, gdyby każdy członek wirtualnego zespołu projektowego znał świetnie swoją rolę, a zarządzający zajmował się jedynie kontrolą wykonania przydzielonych zadań. Nie da się jednak tego osiągnąć w przypadku unikalnych przedsięwzięć, zawierających niepowtarzalne sekwencje czynności czy działań.

Niskie poczucie odpowiedzialności

W psychologii używa się pojęcia "dyfuzja odpowiedzialności", aby opisać stan polegający na zaniku poczucia odpowiedzialności za zadania nieprzypisane bezpośrednio do danej osoby. Zjawisko to występuje w większych grupach, gdzie podział ról nie jest jasno zdefiniowany. W praktyce jest to częsta sytuacja w dużych zespołach rozproszonych. Stanowi ona istotną barierę na drodze do ich efektywnego funkcjonowania.
Dyfuzja odpowiedzialności w wirtualnej grupie projektowej może znacząco opóźnić realizację zadań. Gdy e-mail z prośbą o wykonanie zadania dostaje grupa osób, zazwyczaj nikt niczego nie robi, licząc na kolegów. W zespołach działających na odległość efekt ten jest szczególnie mocno widoczny. Na grupowe e-maile zazwyczaj mało kto odpowiada, dlatego trzeba od razu założyć, że taki przekaz ma charakter jednokierunkowy.

Różnice kulturowe

Przy większych i bardziej rozproszonych zespołach, których członkowie znajdują się w odległych rejonach świata, należy wziąć pod uwagę czynnik stref czasowych. Gdy w Warszawie dzień pracy dopiero się rozpoczyna, w Manilii, na Filipinach, już się kończy. Podobny problem, tyle że z odwrotnym przesunięciem czasowym, istnieje choćby w odniesieniu do wschodniego wybrzeża USA.

O ile różnice w czasie są stałe i przewidywalne, o tyle różnice kulturowe między poszczególnymi członkami zespołu są już mniej uchwytne i wyraźne. Co nie znaczy, że mniej istotne. Mogą dotyczyć chociażby zróżnicowanego podejścia do czasu w różnych krajach. Wiadomo że do Hiszpana czy Francuza lepiej nie zgłaszać się z pilną prośbą po 15.00. Z Brytyjczykami lub Niemcami raczej nie będzie takiego problemu. Do tego dochodzą trudności językowe. Jeśli typowy Francuz niezbyt biegle włada angielskim, to Brytyjczyk - ponieważ jest to jego język ojczysty - nie stara się mówić wyraźnie.

Kłopoty językowe można z czasem przezwyciężyć. Trudniej pokonać inne problemy. Potwierdzanie zrozumienia zadania, gdy faktycznie nie zostało zrozumiane, dopytywanie się o każdy możliwy szczegół, luźne traktowanie priorytetów to coś więcej niż tylko stereotypy. Do tego dochodzi wyczulenie na formę komunikatów. Jednym lepiej nie zlecać zadania w formie polecenia - ze względu na ich silne poczucie dumy lepiej przekonywać, dlaczego zadanie jest takie ważne. Za to inni mają we krwi karne wykonywanie poleceń bez zbędnego tłumaczenia.

Najważniejsze dobre przygotowanie

Wirtualne zespoły to niewątpliwie przyszłość w biznesie związanym z IT. Kto chce mieć dostęp do unikalnych kwalifikacji w możliwie najkrótszym czasie albo prowadzić międzynarodowe projekty, nie uniknie tego typu struktur. Warto jednak dobrze przygotować swoje działania, by jak najlepiej skorzystać z całego dobrodziejstwa inwentarza wnoszonego przez taki model współpracy.

Artur Obmiński i Anna Tabisz są pracownikami Hewlett-Packard Polska, Anna Fałat jest absolwentką Wydziału Psychologii Uniwersytetu Warszaw-skiego.

Podczas jednego z projektów współautor niniejszego tekstu otrzymał zadanie zorganizowania serii audytów infrastruktury informatycznej u klienta. Wymagało to wskazania odpowiednich kwalifikacji oraz osób, które je posiadają, następnie skompletowania zespołu specjalistów rozproszonych po różnych miejscach, przydzielenia im konkretnych zadań, przeszkolenia, w końcu - nadzoru nad wykonaniem wymaganych prac. Jeden z audytów zakładał wyłącznie zdalną pracę koordynatora, inny wymagał z kolei podróży do audytowanej organizacji oraz bezpośredniej współpracy z zespołem projektowym. W pierwszym przypadku osiągnięcie celu wymagało znacznie więcej czasu niż w drugim, głównie przeznaczonego na komunikację. Współpraca przypominała też trochę grę w kalambury, polegającą na odgadywaniu hasła przedstawianego gestami, z tym że rolę gestów pełniły w tym przypadku e-maile i rozmowy telefoniczne, które, jak się okazało, nie są tak zrozumiałe jak przekaz bezpośredni.

EN FACE: Marcin Borecki...

... twórca start-upu PlaceChallenge, który pozyskał 200 tys. USD od hiszpańskiego funduszu Mola

O PLACECHALLENGE

Ludzie chcą grać, rywalizować, współzawodniczyć nawet o wirtualne trofea. PlaceChallenge to platforma do rozgrywania gier za pomocą telefonu komórkowego i geolokalizacji. Chcemy odciągnąć ludzi od biurek i zachęcić ich do zabawy w mieście, poprawiającej kondycję fizyczną. Sam przed laty jako harcerz byłem animatorem wielu takich gier. Wyznaczony cel powoduje, że bieganie sprawia frajdę, a dystans nie stanowi problemu. Opracowaliśmy dwa scenariusze: gonitwy za wirtualnym żetonem, który odbiera się poprzez zbliżenie na 50 metrów do posiadającego go gracza, oraz "gry w węża", polegającej na odcięciu drogi drugiej grupie graczy. Zbudowaliśmy platformę, która może być wykorzystana komercyjnie przez firmy do tworzenia, zarządzania, uruchamiania gier dla klientów czy użytkowników. Gra, wysiłek fizyczny wzmacniają więź z marką. Aspekt poprawy stanu zdrowia był jednym z ważniejszych powodów zainteresowania amerykańskich inwestorów.

O KONKURSACH DLA START-UPÓW

Zdecydowanie rekomenduję udział w konkursach dla start-upów. To doskonała okazja, aby skonfrontować swój pomysł na szerszym forum. Najlepsze doświadczenia mamy z imprezami z cyklu Startup Weekend, podczas pierwszej edycji zdobyliśmy nagrodę publiczności. To dało nam dodatkowy zastrzyk energii do dalszego działania. Takie spotkania to szansa, aby zrobić wokół swojego projektu szum, zwłaszcza jeżeli nie ma się środków na promocję czy marketing. To także szansa na nawiązanie kontaktów, które okazują się niezbędne. Trzeba pamiętać, że od występu w konkursie do powstania gotowego produktu jeszcze droga daleka. Najpierw potrzebny będzie inwestor.

O POLSKICH INWESTORACH

Zdecydowanie odradzam próby pozyskania pieniędzy z funduszy unijnych, m.in. w działaniu 3.1. Ogrom biurokracji potrafi odebrać chęć do dalszego działania. Dodatkowo trzeba oddać do połowy udziałów w firmie. A wówczas motywacja nie jest już taka sama. Zanim zwrócimy się do inwestora, warto sięgnąć po pomoc mentora. Wzięliśmy udział w dwudniowym szkoleniu w Innovation Nest. Dzięki niemu z chaosu wyłoniła się uporządkowana wizja projektu. Dopiero w tym momencie warto rozpocząć poszukiwania funduszu. Przez kilka miesięcy odwiedziliśmy ich kilkanaście - bez efektu. Nasz projekt, który nie ma amerykańskiego odpowiednika z opisanym już sukcesem rynkowym, okazał się zbyt ryzykowną inwestycją dla polskich funduszy. Wystarczy spojrzeć, ile polskich serwisów zakupów grupowych zyskało dofinansowanie. Ja tę ostrożność rozumiem i szanuję. Polscy inwestorzy nie dysponują tak dużymi kwotami jak zagraniczni, którzy poszukują start-upów. Angażują się kapitałowo, ale to dla nich bardziej lokata niż inwestycja. Pieniądze należą do aktorów, bankierów, deweloperów budowlanych - oni oczekują pewnego zwrotu z inwestycji. Choć obiecują globalny sukces, nie mają takich środków. Nie ma wśród nich człowieka, który na IT zrobił fortunę i był gotów wspierać młodych. Po fiasku rozmów w Polsce podjęliśmy szaloną decyzję o podróży do Stanów Zjednoczonych.

O AMERYKAŃSKICH INWESTORACH

Dysponują miliardami dolarów. Mogą zainwestować w pięć bardzo podobnych projektów. Wychodzą z założenia, że rozwinie się ten najlepiej przygotowany i on zyska kolejne rundy dofinansowania. Aktywnie poszukują start-upów. Setkami przychodzą na konkursy poświęcone start-upom. Nawet w krótkiej rozmowie potrafią rzucić kilka pozytywnych uwag. Jednak stawiają warunek: inwestujemy w firmy zarejestrowane w USA. Dlatego po powrocie zarejestrowaliśmy firmę w Stanach Zjednoczonych. Taki ruch rekomenduję każdemu, kto poważnie myśli o rozwinięciu swojego start-upu. Po powrocie odezwałem się do przedstawiciela funduszu Mola, którego poznaliśmy w Krzemowej Dolinie, w Blackbox - domu dla start-upów. Pamiętał, że pracowaliśmy przy projekcie po 20 godzin na dobę. Decyzja zapadła w dwa dni. Dokumenty wymieniliśmy kurierem. Rzecz nie do wyobrażenia w polskich realiach, które poznaliśmy aż nazbyt dobrze.

O DRODZE DO SUKCESU

Fundusz Mola zainwestował w nas 200 tys. USD. To jeden z lepszych wyników w polskiej historii start-upów. Otwieramy oddział w Lublinie, gdzie zatrudniamy programistów, którzy przygotowują nowe wersje PlaceChallenge. Mamy beta testerów w USA. Niewykluczone, że przeniesiemy się tam na czas osiągnięcia 100 tys. aktywnych graczy na naszej platformie. Będziemy ich szukać na amerykańskich uczelniach. Kiedy ten cel zostanie osiągnięty, rozpoczniemy komercjalizację platformy. Nasze doświadczenie pokazuje, że niezbędna jest silna determinacja. Rada dla innych: jeżeli wyrzucą was za drzwi, wchodźcie oknem. Szukajcie niestandardowych rozwiązań, pytajcie i rozmawiajcie z ludźmi. Brak finansów nie powinien stanowić bariery. Nam bardzo pomogła firma Microsoft, udostępniając w ramach programu BizSpark infrastrukturę w chmurze oraz niezbędne narzędzia i oprogramowanie za darmo. I na koniec: nie zniechęcajcie się, jeżeli polskie fundusze wam odmawiają, zwlekają z decyzją. To nie oznacza, że wasz pomysł jest zły. Do polskich funduszy mam apel: młodym przedsiębiorcom jasno tłumaczcie powody odmowy, inaczej szybko odechce im się tak potrzebnych innowacji.

ENISA wspiera przygotowania polskich ćwiczeń z ochrony infrastruktury krytycznej w cyberprzestrzeni

Europejska Agencja Bezpieczeństwa Sieci i Informacji - ENISA pomoże w przygotowaniach do pierwszych polskich ćwiczeń z ochrony infrastruktury krytycznej w cyberprzestrzeni.

ENISA powołana została do działań na rzecz poprawy bezpieczeństwa teleinformatycznego w Europie. W zakresie ćwiczeń Agencja ma duże doświadczenia, gdyż sama współorganizowała pierwsze ogólnoeuropejskie ćwiczenia tego typu - CYBER EUROPE 2010. Organizatorzy pierwszych polskich ćwiczeń (Tygodnik Computerworld, Fundacja Instytut Mikromakro i Fundacja Bezpieczna Cyberprzestrzeń) przyjęły opracowaną i opublikowaną przez ENISA metodykę przygotowania ćwiczeń. Polskie ćwiczenia spotkały się z zainteresowaniem Agencji, która wspiera krajowe inicjatywy tego typu. Mają one wzmocnić ogólną zdolność krajów europejskich do reagowania na przypadki ataku na infrastrukturę krytyczną. To jeden ze strategicznych celów działania Agencji.

Oracle uruchamia usługi oparte na platformie Oracle Public Cloud

Do oferty amerykańskiego koncernu trafiły pierwsze usługi bazujące na środowisku, które posadowiono na farmie serwerów Exadata i Exalogic. W ramach środowiska Oracle Public Cloud oferowana będzie ponad setka aplikacji biznesowych.

Poszczególne rozwiązania tworzyć będą wyspecjalizowane pakiety rozwiązań wspierających m.in. zarządzanie kapitałem ludzkim, relacjami z klientami, sprzedażą i marketingiem oraz obsługą klienta. Opłaty za korzystanie z rozwiązań opartych na środowisku Oracle Public Cloud będą rozliczane na zasadach abonamentu.

Jak domek z kart

System Powiadamiania Ratunkowego jest konstrukcją skomplikowaną i niestabilną. Wyjęcie z niej jednego elementu może grozić zawaleniem całości.

Istotnym, ale tylko jednym z wielu elementów Systemu Powiadamiania Ratunkowego (SPR) jest System Informatyczny Powiadamiania Ratunkowego (SIPR). Nadrzędnym celem jego funkcjonowania jest zwiększenie poczucia bezpieczeństwa obywateli. Ma to być realizowane m.in. przez szybszą, sprawniejszą obsługę zgłoszeń o wypadkach i innych sytuacjach kryzy-sowych. Żeby mógł spełniać swoją funkcję, musi być wpisany w całość Systemu Powiada-miania Ratunkowego, zintegrowany z pozostałymi jego elementami. Dlaczego SPR przypomina bardziej domek z kart niż solidną budowlę?

Jak ma być

Zawiadomienie o zdarzeniu wymagającym interwencji służb ratunkowych lub porządkowych odbywa się przez wybranie numeru 112 lub innego numeru alarmowego (997, 998, 999). Sy-gnał z telefonu, po sprawdzeniu miejsca nadania (baza lokalizacyjno-informacyjna PLI CBD), zostaje przekierowany Ogólnopolską Siecią Teleinformatyczną (OST 112) do centrum po-wiadamiania ratunkowego (WCPR/CPR) właściwego dla lokalizacji zdarzenia. Operator przekazuje komunikat na stanowiska dowodzenia: policji, straży pożarnej i/lub ratownictwa medycznego (siecią OST).

Wsparciem dla operatora, oficera dyżurnego lub dyspozytora Państwowego Ratownictwa Medycznego (PRM) jest mapa cyfrowa, opracowana i aktualizowana przez Główny Urząd Geodezji i Kartografii. Tzw. warstwy zawierają: charakterystykę terenu, układ ulic, lokalizację istotnych obiektów. Na podstawie współrzędnych geograficznych z lokalizacji zgłaszającego prezentowany jest automatycznie obraz będący wizualizacją położenia dzwoniącego. Nazwy miejscowości i ulic pochodzą z bazy TERYT prowadzonej przez GUS. Informacja przyjęta przez dyspozytora CPR zostaje uzupełniona o dodatkowe dane i przekierowana do patrolu policji, jednostki ratowniczo-gaśniczej Państwowej Straży Pożarnej lub karetki pogotowia.

Jak jest

Tak być powinno, ale jest inaczej. Jeżeli informacja o zdarzeniu jest kierowana pod numer 112, to zgłoszenia z telefonów stacjonarnych przyjmuje straż pożarna, a z telefonów komórkowych policja. Jeżeli wzywający pomocy dzwoni pod numer alarmowy 99x, wówczas zgłoszenie odbiera odpowiednio: strażak, policjant lub dyspozytor medyczny. Kilka województw, decyzjami wojewodów, uruchomiło Wojewódzkie Centra Powiadamiania Ratunkowego (WCPR), ale tutaj są obsługiwane jedynie wywołania na nr 112, a informacja o zdarzeniu jest zaledwie przekierowywana dalej. Zapewne kolejnym etapem będzie przekierowanie elektro-niczne formatki zgłoszeniowej, a nie tylko rozmowy, a WCPR-y będą obsługiwać również powiadomienia na numery 99x.

Co trzeba zrobić

Aby uznać, że System Powiadamiania Ratunkowego został zrealizowany w swojej modelowej formie, należy:
a) zapewnić infrastrukturę teleinformatyczną na terenie całego kraju, aby objęła: wszystkie lokalizacje policji i patrole ruchome, jednostki ratowniczo-gaśnicze straży pożarnej, ka-retki pogotowia, dyspozytorów, strażackie wozy bojowe, samoloty i helikoptery sanitarne;
b) wdrożyć systemy wspomagania dowodzenia poszczególnych służb i zintegrować je z systemem SIPR zainstalowanym w WCPR;
c) rozstrzygnąć, czy poprzestaniemy na WCPR, czy będą tworzone kolejne lokalne CPR-y, jeżeli tak, to kto je będzie tworzył i z kim/czym integrował;
d) Uruchomić i udostępnić służbom, operatorom i dyspozytorom moduł mapowy z war-stwami, jakich potrzebują w swojej pracy operacyjnej.
e) uzgodnić kwestię adresacji między bazą TERYT a użytkowanymi mutacjami;
f) postanowić, czy sieć teleinformatyczna będzie budowana z wykorzystaniem efektów projektu OST 112, czy będzie to składanka różnych kawałków sieci;
g) określić, kto i jak zapewni system łączności radiowej, gdy projekt ogólnopolskiej sieci radiowej został przekreślony i zapomniany;
h) zdecydować, kto będzie nadzorował eksploatację systemu SPR, kto zapewni jego ak-tualizacje, modyfikacje i usługi;
i) zaplanować i zdecydować, jak będzie finansowany system SPR.

SIPR na cenzurowanym

Działanie SPR wymaga pełnej integracji i niezawodności kilkunastu systemów teleinforma-tycznych oraz niezbędnej infrastruktury. System Informatyczny Powiadamiania Ratunkowego nie jest jedynym i chyba nie najważniejszym elementem SPR. W różnych analizach i ocenach było i jest nadal wygodnie wskazywać na problemy z realizacją SIPR - aby usprawiedliwiać zaniedbania. Dla weryfikacji faktycznego kształtu i stanu zaawansowania SIPR proponuję dokonać przeglądu i oceny (w skali od 1 do 10) projektu w różnych jego aspektach:

a) ład metodologiczny - poprawność w zdefiniowaniu projektu, właściwe rozumienie pojęć: cel, produkt, oddziaływanie, zadanie.

Studium wykonalności zawiera sformułowanie: "Cele projektu zostały przedstawione na następujących płaszczyznach: produktu, rezultatu, oddziaływania". W tym aspekcie nale-żałoby wystawić negatywną ocenę. Cel, produkt, rezultat i oddziaływanie to odrębne po-jęcia. Cel projektu informuje, czy został zidentyfikowany problem i czy projekt zapewnia jego rozwiązanie. Produkt/usługa są "materialnymi efektami" działań. Rezultat to np. poprawa jakości, samooceny, a oddziaływanie to element propagacji rezultatów projektu na otoczenie. Ocena: 7

b) zdefiniowanie celu głównego projektu i tzw. celów szczegółowych

Problem ładu metodologicznego przekłada się na sposób zdefiniowania celów projektu. W późniejszych dokumentach i prezentacjach projektowych jest nieco lepiej, ale mamy przemieszane rzeczywiste cele (umocnienie poczucia bezpieczeństwa obywateli), produkty (wdrożony system SIPR w WCPR) i rezultaty (monitorowanie cyklu obsługi zgłoszenia). Ocena: 6

c)uzgodnienia z głównymi interesariuszami projektu - w przypadku projektu SIPR są to służby odpowiedzialne za bezpieczeństwo i zdrowie obywateli, a także instytucje dostar-czające swoje produkty do SPR.

Krytyczne znaczenie ma współpraca z policją. Przez cały okres układała się poprawnie. Źle jednak określono wskaźniki. Ponadto, część zadań miała być realizowana przez współpracujące podmioty, które musiały szukać następnych wykonawców. Projekty, w których pośredniczą instytucje publiczne, kontraktując usługi, są mało efektywne i mało skuteczne. Ocena 4

d) umocowanie projektu - jako strategicznego dla państwa
SIPR jest częścią SPR, nie najważniejszą, chociaż łatwo tak utrzymywać, aby kamuflować zaniedbania w sferze dostosowania prawa, organizacji, koordynacji, decyzyjności. Projekt SIPR nigdy nie miał odpowiedniego umocowania. Co prawda, został uwzględniony na liście projektów tzw. europejskich, ale to za mało. Rozdzielenie kompetencji odnoszących się do SPR między dwa resorty pogarsza sytuację.
Ocena: 4

e) wsparcie najwyższego kierownictwa

Wsparcie menedżmentu odgrywa zasadniczą rolę w punktach krytycznych realizacji pro-jektu - najczęściej w fazie kontraktowania, odbiorów i wdrażania. Wsparcie w projekcie SIPR funkcjonuje jak wahadło.
Ocena 5

f) wsparcie sponsora

Zamysł dotyczący modelu zarządzania realizacją programów operacyjnych jest znakomity. Odnosi się to tylko do dokumentów programowych i uszczegółowiających, jak również formalnego zakresu zadań instytucji pośredniczących i zarządzających. W praktyce cała struktura zarządzania programami jest nastawiona na wydatkowanie środków. Brakuje standardów dla struktur organizacyjnych różnych programów operacyjnych.
Ocena 4

g) materialne dokumentowanie postępów projektu

Potrzeba osiągania materialnych sukcesów w okresie realizacji projektów nie jest doce-niana. Przy projekcie wieloletnim i złożonym trzeba pokazywać, że przedsięwzięcie jest uzasadnione, zostało dobrze zdefiniowane, a kolejne efekty nie dają się podważyć.
Ocena: 8

h) obiektywne traktowanie czynnika czasu

Skracanie czasu na realizację odbija się na jakości. Niekiedy straty na jakości udaje się skorygować w okresie wdrażania i gwarancyjnym. Tak było w projekcie SIPR.
Ocena 7

i) poprawność doboru metodyki zarządzania projektem

W ocenie poprawności zarządzania projektami zapanował mit o wyższości jednych meto-dyk. Od jakiegoś czasu za dominującą można uznać PRINCE 2. To efekt mody i promocji tej metodyki oraz rozrośniętej sieci instytucji szkoleniowych. Przewaga PRINCE 2 nie zo-stała dowiedziona, poza tym jest ona wyjątkowo biurokratyczna. Dla administracji dużo lepsze jest podejście z wykorzystaniem metodyki typu agile. W projekcie SIPR wykorzystuje się metodykę wzorowaną na rekomendacjach PMI.
Ocena: 9

j) dostępność środków finansowych - nie ma gwarancji, że projekty wieloletnie otrzymają odpowiednie środki w kolejnych latach

Sytuacja z tzw. projektami europejskimi jest bardziej korzystna. Podpisanie umowy na fi-nansowanie projektu ze środków europejskich daje gwarancję na zabezpieczenie finan-sowe.
Ocena 9

k) dobrze zaprojektowana i realizowana promocja - niedoceniana, traktowana jako spotkania o charakterze informacyjnym

Dobra promocja projektu staje się jego atutem. Pozwala przełamywać opory administra-cyjne, dostarcza argumentów "za", buduje pozytywną atmosferę w grupie interesariuszy i użytkowników docelowych. W projekcie SIPR promocja jest prowadzona zręcznie, wie-lotorowo, z ukierunkowaniem na różnych odbiorców.
Ocena 9

Analiza i ocena projektu SIPR pozwalają wystawić mu ogólną ocenę: dostateczny. Jak dla projektu o strategicznym znaczeniu, to zdecydowanie za mało.
Sprawy do załatwienia

Rozważania na temat projektu SIPR i, szerzej, SPR trzeba by zakończyć rekomendacjami, które mogą być ilustracją skali problemów do rozwiązania:
- Pilne jest przyjęcie jednoznacznych rozwiązań prawnych, które będą definiować ramy Systemu Powiadamiania Ratunkowego. Stan obecny jest niejednoznaczny i pozwala rozbudowywać system o charakterze operatorskim (zgłoszenia w WCPR/CPR przyjmuje osoba cywilna - operator) i dyspozytorskim (zgłoszenia przyjmuje przedstawiciel służby). Konieczne jest określenie sposobu koordynacji służb tworzących SPR (PSP i policji - MSW, PRM - MZ + samorząd terytorialny) oraz działań wojewodów (MAiC).
- Niezbędne jest ustalenie koncepcji SPR oraz wydanie wytycznych dla służb i wojewo-dów nt. sposobu realizacji nowego modelu organizacyjnego.
- Należy zakończyć prace nad dostosowaniem systemów dziedzinowych poszczególnych służb; ręczne przepisywanie informacji o zdarzeniach wydłuży czas rejestracji i obsługi zdarzeń.
- Konieczne jest rozstrzygnięcie sposobu zabezpieczenia wsparcia elektronicznego dla ratownictwa medycznego; system centralny (SWD PRM) nie jest nawet w fazie produk-cji.
- Trzeba ustalić fazy uruchamiania WCPR i dochodzenia do stanu pełnej zdolności "pro-dukcyjnej".
- Należy określić zadania ośrodków wojewódzkich w zakresie obsługi technicznej; ko-nieczne jest ustalenie podmiotu realizującego stałe wsparcie dla SPR.
- Ustalenia wymaga sposób realizacji łączności radiowej między stanowiskami dyspozy-torskimi i jednostkami operacyjnymi.
- Ważne jest zapewnienie świadczenia usług przez operatorów telekomunikacyjnych; przejście na obsługę numerów alarmowych wymaga rekonfiguracji przekierowywania połączeń, a także rozstrzygnięcia płatności za odbierane połączenia.
- Przygotowanie koncepcji rozwoju sieci OST 112, która ma być Ogólnopolską Siecią Te-leinformatyczną dla numeru 112, nie zaś prostym zamiennikiem sieci POLWAN użyt-kowanej przez policję.

Dr Zbigniew Olejniczak - od lipca 2010 do marca 2012 dyrektor Centrum Projektów Infor-matycznych (CPI). Wcześniej pracował w Centrum Rozwoju Zasobów Ludzkich w Warszawie, m.in. jako koordynator Pionu Realizacji Projektów. W latach 2005-2007 członek i przewod-niczący Rady Informatyzacji. W latach 1995-1998 uczestniczył w pracach prowadzonych w projekcie ALSO. Wykładowca akademicki; od 1993 r. prowadzi zajęcia z zakresu organizacji i zarządzania.

System wywołań alarmowych na UkrainieStan na listopad 2011
Wywołania na numery alarmowe (101 - straż, 102 - policja, 103 - ratownictwo medyczne) nie były skoordynowane przez jedno centrum.
Czas dojazdu: policja - 17 min, karetka - 23 min, straż - 11 min
Przebudowa systemu m.in. z myślą o Euro 2012 polegała na:
- stworzeniu centrali dla zgłoszeń alarmowych (ze wsparciem technicznym i szkoleniowym) oraz 27 centrów lokalnych.
Wywołanie alarmowe (z telefonów stacjonarnych) przez lokalne węzły sieci prze-chodzą do węzłów usług specjalnych. Tutaj trafiają również wywołania z telefo-nów komórkowych. Z węzłów usług specjalnych wywołanie trafia do centrum zgłoszeń 112, które korzysta dodatkowo z systemu rejestracji rozmów, bazy abonentów i systemu mapowego. Celem zmiany systemu jest:
- zredukowanie połączeń nieodebranych poniżej 5%,
- odebranie rozmowy w ok. 4,5 s,
- wysyłka jednostki operacyjnej do 4 min,
- czas dojazdu jednostki operacyjnej ok. 8 min

Unia przerwie impas w sprawie e-podpisu

Nowe rozporządzenie znosiłoby krajowe regulacje, włącznie z polską ustawą o e-podpisie i regulacjami dotyczącymi jego stosowania w innych aktach prawnych.

Komisja Europejska zaproponowała rozwiązanie, które może zmienić regulacje dotyczące podpisu elektronicznego w Europie. Zamiast dyrektywy regulującej kwestie e-podpisu (z 1999 r.), na której bazie powstała polska Ustawa o podpisie elektronicznym, Parlament Europejski miałby zatwierdzić rozporządzenie, które ujednolici techniczne aspekty stosowania e-podpisu i towarzyszących mu usług w ramach całego wspólnotowego rynku. Rozporządzanie w fazie projektu będzie przedmiotem konsultacji. Dokument mógłby obowiązywać najwcześniej na początku 2014 r.
Ten zgłoszony przez europejską komisarz ds. agendy cyfrowej Neelie Kroes tego samego dnia przedstawił w Polsce Gerard Galler z Dyrekcji Generalnej ds. Społeczeństwa Informacyjnego i Mediów przy Komisji Europejskiej. Galler był gościem Europejskiego Forum Podpisu Elektronicznego w Międzyzdrojach.

{{s:183060}Trudny start

Komisję skłoniła porażka poprzedniej koncepcji otwartej dyrektywy wypełnianej konkretem krajowej legislacji. Powstały niespójne rozwiązania, podpis elektroniczny znalazł jedynie wyspowe zastosowania, o wspólnym unijnym e-rynku nie było mowy. Nie wiadomo nadal, jak zmienić błędy dotychczasowego podejścia, gdzie skupiano się na legislacji i dopracowaniu niezmiernie złożonego modelu technicznego, gubiąc z oczu końcowego użytkownika. Ten zaś obawia się go stosować. Motorem powinien być biznes i sektor publiczny.

Zdaniem osób zaangażowanych w sprawy podpisu cyfrowego, obecne poszukiwanie oszczędności przez sektor publiczny w Europie może być impulsem rozwojowym dla e-podpisu i e-usług. Andras Attila Barsi z firmy Microsec, która ma ponad trzy czwarte rynku infrastruktury klucza cyfrowego na Węgrzech, twierdzi, że zwrot z inwestycji w te rozwiązania w przypadku jego klientów przekracza nawet 1000%!

{{s:183061}Podzielony świat

Coraz ważniejszy problem stwarza odrębność systemów certyfikatów, stanowiących podstawę funkcjonowania podpisów elektronicznych. Problem dotyczy nawet kluczowych środowisk IT, opartych na popularnych programach do zarządzania dokumentami firm Adobe i Microsoft, a nawet rozwiązań Google. Te same problemy występują w e-administracji. Wszystko wskazuje, że Komisja Europejska będzie starała się wpłynąć na duże koncerny IT, żeby wypracować rozwiązanie, jednak trudno dzisiaj przesądzać o skuteczności takich działań.

Europejskie Forum Podpisu Elektronicznego od kilkunastu lat organizuje szczecińskie Unizeto. Gromadzi ono stu kilkadziesięciu najlepszych w Europie ekspertów od podpisu elektronicznego z różnych firm i instytucji. Większość uczestników konferencji stanowią goście z zagranicy i jest to chyba jedyna konferencja IT w Polsce, która przyciąga zainteresowanych z Rosji, Białorusi, Kazachstanu i innych krajów na wschodzie.

By informacja była wartościowa

W dużych firmach zaledwie 10% plików jest wykorzystywanych na bieżąco. Dotarcie do potrzebnych danych wymaga odpowiedniego zarządzania jej zasobami.

Większość informacji w firmach jest w postaci niestrukturalnej - zapisana w dokumentach tekstowych, arkuszach kalkulacyjnych czy plikach PDF. Materiały te zazwyczaj zapisane są w zasobach dyskowych udostępnianych zgodnie ze strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa.

Rzadko zdarza się, że zasoby są przypisywane do spraw i we wszystkich plikach panuje porządek. Częściej mamy do czynienia ze zjawiskiem odwrotnym. W różnych zasobach znajduje się mnóstwo plików, a w wielu miejscach magazynuje się wiele kopii tego samego pliku w różnych stadiach jego tworzenia.

Polityka backupowa zakłada kopiowanie wszystkich zasobów do zapasowego medium, a więc przechowuje się nadmiar informacji. Wprowadzenie deduplikacji rozwiązuje jeden z problemów - redukuje miejsce, na którym przechowywane są pliki - ale nie sprawia, że można zapanować nad zasobami.

Gdzie są pliki?

Przez kilka lat ciągłej pracy nad dokumentami pojawia się dylemat związany z lokalizacją aktualnych wersji plików. Dokumenty rozproszone są po różnych miejscach: użytkownicy przechowują je na pulpicie, w swoich katalogach w profilu, na wspólnych dyskach sieciowych, a nawet na dyskach lokalnych. Pierwszym krokiem jest zazwyczaj wprowadzenie wędrujących profili z przekierowaniem folderów na serwer sieciowy. W następnym etapie warto opracować politykę przechowywania informacji, by zapewnić ich dostępność przy niskich kosztach składowania.

Nieużywane odłożyć na bok

W dużych firmach zaledwie około 10% plików jest wykorzystywanych na bieżąco. Pozostałe znajdują się w zasobach storage, ale otwierane są rzadko. Zamiast przechowywać komplet informacji na nośniku online, warto zastanowić się nad wprowadzeniem narzędzi, które przechowają pliki w deduplikowanym zasobie. Dzięki temu zmniejsza się ilość danych przechowywanych na dyskach, a pliki nadal są dostępne online.
Backup jako narzędzie przechowania

Ze względu na nierównomierność dostępu do różnych plików firmy podejmują decyzję o odłożeniu nieużywanych obiektów do nośników backupowych, a następnie o usunięciu ich z poprzedniej lokalizacji. Wymaga to narzędzi, które potrafią sprawnie katalogować przenoszone zasoby, by potem móc je odtworzyć. Możliwości takie ma dziś każde oprogramowanie backupowe, zapewniając retencję danych. Pliki trwale przenoszone na taśmę lub dyski deduplikatora mogą być oznaczone jako "niekasowalne", czyli z zapewnionym przechowywaniem.

Metoda sprawdza się przy pracy z plikami, ale przy poczcie elektronicznej sprawia problemy, gdyż zasoby serwerów, takich jak Exchange, wymagają oprogramowania, które potrafi odtworzyć wybrane obiekty. Opcja "granular recovery" umożliwia odtworzenie wiadomości z wybranego okresu bez konieczności odtwarzania całego zasobu bazy Exchange.

Przeszukać kopię

Jeśli chronione zasoby są bardzo duże, znalezienie przeznaczonych do odtworzenia obiektów staje się znacznie trudniejsze. Niekiedy nie są znane daty powstania obiektów ani ich nazwy, ale cechy, takie jak: adresat e-mail, załącznik wiadomości czy fragment treści pliku. Technologią, która będzie pomocna jest pełnotekstowe przeszukiwanie zapisanych kopii bezpieczeństwa. Razem z przywracaniem fragmentów zasobów umożliwia to np. odtworzenie wybranych wiadomości kierowanych do wskazanej osoby i zawierających oczekiwaną frazę i załącznik.

Dane w wielu oddziałach

Wprowadzenie deduplikacji niesie ze sobą zmiany w strukturze przechowywania informacji. Jeśli jest to firma wielooddziałowa, centralizowany backup sprawia, że informacje są przenoszone do jednego miejsca. Jeśli występuje potrzeba ich odtworzenia, a więc przeniesienia w drugą stronę, muszą zostać złożone do poprzedniej postaci, a następnie przesłane przez sieć. Na rynku pojawiły się rozwiązania umożliwiające przenoszenie danych przez WAN w formie zdeduplikowanej. Są one obecne w ofercie firmy HP.

Zagadnienia związane z przechowywaniem i przetwarzaniem informacji w firmie były jednym z tematów konferencji HP Discover 2012.

Napędy taśmowe charakteryzują się najniższym kosztem długoterminowego przechowywania danych. Niemniej w firmach pojawiła się silna konkurencja w postaci deduplikatorów, na które można wysłać strumień danych z oprogramowania backupowego. Narzędzia umożliwiają bardzo szybkie odtworzenie zapisanych danych, szybki backup i niewrażliwość na zmianę prędkości dostarczania danych. Dla porównania, streamer wymaga stałego strumienia danych zapewniającego wysycenie napędu.

Deduplikatory najważniejszych firm umożliwiają odkładanie nie tylko plików i folderów (pracując jako NAS), ale także mogą działać jako wirtualny napęd taśmowy. Dzięki temu istniejące oprogramowanie backupowe może odkładać strumień danych z chronionych tradycyjnie serwerów na deduplikator tak samo jak na streamer. Informacja o szczególnym znaczeniu, która musi być wyniesiona poza siedzibę firmy na trwałym nośniku, może być zapisana na taśmę. Działanie to można przeprowadzić także dwustopniowo - kopiując dane na zasób deduplikatora podczas okna backupowego, a następnie kopiując dane na taśmę poza nim.

QAD finalizuje przejęcie producenta narzędzi SCM

Zakup DynaSys ma pozwolić na uzupełnienie możliwości oprogramowania QAD o mechanizmy SCM (Supply Chain Management) wspierające prognozowanie, planowanie i optymalizację przebiegu łańcuchów dostaw. QAD zapłaciła za francuską spółkę ok. 6 mln euro.

DynaSys ma funkcjonować jako oddział QAD. Rozwiązania francuskiej spółki były oferowane przede wszystkim na rynku francuskim. Teraz rozwijane przez DynaSys oprogramowanie n.SKEP będzie oferowane na całym świecie w ramach oferty QAD. Planowane jest również zwiększenie nakładów na jego rozwój. Zintegrowany pakiet rozwiązań wspierających zarządzanie złożonym łańcuchem dostaw i zmiennym popytem klientów będzie najpewniej rozwijany pod kątem potrzeb firm działających w sektorach, do których kierowany jest system QAD Enterprise Applications. Obecnie z rozwiązań DynaSys korzystają klienci z sektora farmaceutycznego i chemicznego.

Szerokopasmowe sieci samorządowe... mają być

Operatorzy samorządowych sieci szerokopasmowych nie stali się poważnymi graczami. Projekty infrastrukturalne programowane w funduszach unijnych na lata 2007-2013 przeciągają się do granic ryzyka. Dopiero zaczynają wkraczać w fazę wykonawczą.

Strategia Europa 2020 stwierdza, że w warunkach kryzysu sieci szerokopasmowe mają strategiczne znaczenie nie tylko dla wzrostu gospodarczego i innowacyjności we wszystkich sektorach gospodarki, ale także dla spójności społecznej i terytorialnej. Myśl tę rozwija Europejska Agenda Cyfrowa, jedna z kilku czołowych unijnych inicjatyw strategicznych. Niezależnie od czynników makroekonomicznych trwały wzrost gospodarczy jest obecnie uzależniony od zapewnienia powszechnego i przystępnego cenowo dostępu do szybkich połączeń internetowych oraz związanej z nimi infrastruktury. Powinno to sprzyjać aktywizacji społecznej, zatrudnieniu, tworzeniu nowych miejsc pracy, podejmowaniu nowych rodzajów działalności gospodarczej, przyciąganiu na rynku unijnym inwestycji wewnętrznych.

W ramach unijnej strategii sformułowano ambitne wskaźniki rozwoju szybkich sieci szerokopasmowych. W 2020 r. wszyscy mieszkańcy Europy powinni mieć możliwość korzystania z łączy minimum 30 Mb/s, a przynajmniej dla połowy gospodarstw domowych powinny być dostępne łącza o przepustowości 100 Mb/s lub wyższej. Przełożenie tych dwóch celów na wymiar finansowy oznacza inwestycje o szacunkowej wartości odpowiednio 60 i 270 mld euro.

Niekomercyjny interes publiczny

Pomimo że w większości województw w Polsce zdecydowano się budować samorządowe światłowodowe sieci szerokopasmowe, to gros inwestycji szerokopasmowych - zarówno nowych, jak i modernizowanych - obciąży operatorów komercyjnych. Inwestycje samorządowe mają im pomóc dotrzeć do abonentów na obszarach, gdzie komercyjne inwestycje są mało opłacalne. Zresztą również w projektach samorządowych operatorami sieci odpowiedzialnymi za ich utrzymanie i obsługę usług hurtowych będą przeważnie profesjonalni operatorzy, których województwa wybiorą w przetargach publicznych. Operatorzy komercyjni skupiają się na najbardziej dochodowych konkurencyjnych segmentach rynku. Korzyści z wprowadzenia kilkanaście lat temu konkurencji w sektorze telekomunikacji są bezsprzecznie ogromne, podobnie jak korzyści rynkowe związane z prywatyzacją operatorów. Niestety, nawet jeżeli na operatorów nakładano formalne obowiązki w zakresie powszechnego pokrycia usługami całego terytorium kraju, to inwestycje w obszarach odległych od aglomeracji miejskich zwykle ograniczają się do niezbędnego minimum.
Tymczasem zapewnienie powszechnej dostępności szybkiego szerokopasmowego internetu bez żadnych ograniczeń staje się coraz świadomiej formułowanym interesem publicznym. Rozwój zastosowań technologii informacyjnych zaczął być rozpatrywany w kontekście strategicznego planowania gospodarczego, a także jako element polityki spójności społecznej. To jednak zupełnie inny poziom i inna perspektywa niż biznesowe modele operatorów sieci telekomunikacyjnych, którzy chcą zarabiać na usługach, aplikacjach lub przekazywanych treściach.

Przyjęto, że należy zapewnić specjalne bodźce w polityce państwa, włącznie z materialnym wsparciem inwestycji w obszarach, gdzie na razie konkurencja niedomaga. Inwestycjom szerokopasmowym ma sprzyjać łagodzenie barier administracyjnych i prawnych. Niestety, ustawa szerokopasmowa, która miała uprościć budowlane procedury przygotowania i prowadzenia inwestycji telekomunikacyjnych, obowiązuje dopiero od kilkunastu miesięcy. Już wiadomo, że wielu dylematów i rozterek inwestorów w dziedzinie sieci szerokopasmowych nie rozstrzyga.

Państwo wspiera powściągliwie

Regionalne projekty szerokopasmowe zaplanowane przez samorządy zbyt długo grzęzły w fazie przygotowawczej, kiedy powstawały tysiące stron studiów, mających zabezpieczyć rozpoczęcie projektów od strony formalnej. Wykonane sporym nakładem analizy pokazują, że pewne kwestie można było zacząć wcześniej, proponując dla całego państwa rozwiązania systemowe, do których i tak krok po kroku dochodzą niezależnie poszczególne samorządy. Zabrakło politycznego lidera, który pociągnąłby sprawę inwestycji samorządowych. Co więcej, wszelkie próby zorganizowania nawet ośrodka doradczego były wzajemnie sabotowane przez zainteresowanych ministrów. Teraz teoretycznie tym ośrodkiem ma być Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji, ale nikła jest nadzieja, że zdoła ono przyjąć rolę politycznego lidera, który będzie przekonywał do odważnych przedsięwzięć szerokopasmowych również inwestorów na rynku kapitałowym.

W sumie potencjalni inwestorzy, który mają materialnie zrealizować wszystkie zaplanowane przedsięwzięcia i podjąć się ich utrzymania w roli operatorów infrastruktury sieci samorządowych, nadal nie mogą mieć pewności, jak się ułoży współpraca z samorządami, właścicielami sieci i co stanie się z inwestycjami samorządowymi w przyszłości, kiedy przestaną obowiązywać ograniczenia w osiąganiu zysków.
Swoboda rozwoju konkurencji to jeden z fundamentalnych dogmatów Unii Europejskiej, więc Komisja Europejska zarezerwowała sobie prawo zatwierdzania dopuszczalności pomocy publicznej we wszystkich regionalnych projektach szerokopasmowych. W 2010 roku pojawiły się wprawdzie instruktażowe wytyczne wspólnotowe, ale i tak każdy kolejny projekt jest rozpatrywany odrębnie. Rozmowy z Komisją Europejską na temat zatwierdzenia koncepcji realizacji projektu sieci szerokopasmowej pięciu województw Polski Wschodniej trwały ponad rok. Kolejne projekty wojewódzkie wzorują się na modelu opisanym w decyzji KE w sprawie województw Polski Wschodniej, ale różnice w szczegółach powodują, że każde kolejne też musi na procedurę notyfikacyjną poświęcić kilka miesięcy.

Biuro projektowe tańca i baletu

Jeszcze całkiem niedawno słowo "projekt" brzmiało dumnie i wzbudzało ogólny szacunek. Wykonywano projekty maszyn, urządzeń, konstrukcji różnego typu, w tym także architektoniczne. Dzisiaj pojęcie projektu mocno się spauperyzowało, przechodząc związaną z tym dewaluację.

Dla kadrowego pozyskanie pracownika na dane stanowisko to już projekt. Przeprowadzenie cyklu szkoleń to także projekt. Do miana projektu awansowały tak prozaiczne czynności, jak: uszycie kiecki, strzyżenie (przepraszam, stylizacja) włosów czy przygotowanie lepszej strawy. Coś, co zawsze musiało spełniać określony reżim twórczy, być logiczną i obliczalną całością wymagającą zatrudnienia do tego tęgich umysłów i specjalistów dziedzinowych, zostało sprowadzone do poziomu rzemiosła dnia codziennego aspirującego do bycia sztuką. Czekać tylko, aż wyjście modelki na wybieg zacznie nazywać się projektem przeżycia, a taniec projektem krzyku duszy. Ludziom chyba mylą się projekcje własnej wyobraźni z projektami godnymi inżynierów.

Dzisiaj Lokalny Informatyk miał do zrealizowania szereg istotnych projektów. Pierwszym z nich miał być projekt wsparcia. Otóż od dłuższego czasu regał na książki w jego pokoju tego wymagał, gdyż niepokojąco się kiwał. Okazało się, że jedna z podkładek się ukruszyła, co spowodowało różnicę poziomów, i to znaczną. Aby zapobiec jakiemuś nieszczęściu, postanowił do sprawy podejść z inżynierskim zacięciem i problem rozwiązać.

Stwierdził, że najlepsza byłaby podkładka z kartonu odpowiedniej grubości. Popatrzył na zestaw książek zalegających na półkach i szukał jakiejś w twardej oprawie. Można się już w tej chwili domyślić, co mu chodziło po głowie. Niemniej żal mu było poświęcić literaturę fachową, bo z niej korzystał, a ponadto była ona wydawana raczej w mało atrakcyjnej formie. Nagle wzrok jego padł na książki, które przytargał z domu. Nie były to pozycje fachowe, ale takie, na które brakło miejsca w mieszkaniu, bo nie były zbyt interesujące. Posłużył się projektem wieszcza, dziełem, które jakoś nigdy nie było w stanie pokrzepić jego serca, poczynając od czasów szkoły średniej. Jednak ze względu na szatę edycyjną szkoda było je wyrzucić. Tak więc książka, dzięki swej twardej okładce, której została w tym momencie pozbawiona, znalazła zastosowanie.

Mógł więc teraz Lokalny spokojnie przystąpić do realizacji następnego projektu tego dnia, czyli wykonania kopii zapasowych baz danych. Jak widać, projekty informatyki zakładowej dotrzymują kroku ogólnym tendencjom i też bywają coraz mniej ambitne.

W stałym kontakcie na odległość

Wykorzystanie standardu PMBOK może pomóc w zapewnieniu skutecznej komunikacji między członkami zespołu rozproszonego.

Praca zdalna staje się coraz bardziej popularna, również w Polsce. Zwiększa się mobilność pracowników. Trend ten będzie się pogłębiał. Charakter pracy zdalnej nie ogranicza się do współpracy z pojedynczymi specjalistami czy współpracownikami. Na coraz większą skalę wykorzystywane są większe grupy specjalistów, tzw. zespoły rozproszone lub wirtualne. Ich członkowie skupieni są wokół jednego projektu, zadania lub serwisu niezależnie od miejsca świadczenia usługi.

Taki rodzaj współdziałania ma wiele korzyści, opisanych szczegółowo w publikacjach fachowych. Wiąże się również z wieloma trudnościami, które trzeba przezwyciężyć. Jedna z nich wynika z możliwości porozumiewania się członków takiego zespołu. Już w przypadku zatrudnienia jednego lub kilku pracowników w trybie zdalnym od razu pojawia się problem skutecznej komunikacji pomiędzy osobami należącymi do zespołu. Jak sobie z nim poradzić?

Rok temu, gdy w Egipcie wybuchły zamieszki i odcięto dostęp do Internetu, w firmie HP wdrożono takie specjalne procedury komunikowania się. Przez pewien czas osobą kontaktową był pracownik z Dubaju. Gdy przywrócono łączność internetową, ale zamieszki powodowały, że ludzie musieli pracować w domu, menedżerowie z Kairu mieli codzienne telekonferencje z menedżerami z Europy. Wspólnie ustalano, jak zapobiegać skutkom kryzysu i zapewnić klientom firmy jakość najwyższej obsługi.Współczesna technika oferuje całą masę zdalnych form wymiany informacji. Każda z nich ma ograniczenia. Dlatego, gdy rozważamy temat komunikacji w zespołach rozproszonych warto spojrzeć na możliwości wykorzystania rozwiązań oferowanych przez standard PMBOK, opublikowany przez Project Management Institute.

W edycji czwartej tego dokumentu, w rozdziale dotyczącym zarządzania w komunikacji projektowej, jest wyróżnionych pięć procesów: zidentyfikowanie "udziałowców" (stakeholders), zaplanowanie komunikacji, dystrybucja informacji, zarządzanie oczekiwaniami "udziałowców", oraz raportowanie osiągnięć. Warto spojrzeć na specyfikę niektórych procesów pod kątem projektów realizowanych przez zespoły rozproszone.

Jak do kogo?

Identyfikacja "udziałowców" w projekcie rozproszonym może okazać się niełatwa. Szczególnie w organizacji macierzowej, gdzie członkowie zespołu funkcjonalnie raportują do menedżera projektu, ale mają "działowych" menedżerów, od których decyzji wiele rzeczy zależy. Warto pamiętać. by z nimi mieć efektywny kontakt.

Zdarza się, że osoby zaangażowane w nasz projekt poświęcają mu tylko część swojego czasu i nie zawsze będą dla nas dostępne. Warto przygotować sobie strategię, w jaki sposób się komunikować, by potem na spokojnie wdrożyć to w życie. Warto wcześniej przemyśleć częstotliwość i sposób komunikacji, wiedząc, iż nie będzie miało się luksusu regularnej, nieformalnej komunikacji jak przy przechodzeniu koło biurka współpracownika.
Gdy część zespołu pracuje w Azji, a część w USA, być może będą potrzebne dość twarde negocjacje, aby jedna z grup zgodziła się na spotkania poza standartowymi godzinami pracy. Nie ma innej możliwości, gdy różnica czasu wynosi 12 godzin. Jeżeli kontaktujemy się indywidualnie z członkiem zespołu, który ma bardzo silny akcent i mamy problem ze zrozumieniem tego co mówi, warto skorzystać z komunikatora i porozumieć się słowem pisanym, albo po rozmowie telefonicznej poprosić o napisanie krótkiego podsumowania.

Czy to działa?

Gdy wydaje nam się, że dobrze zaplanowaliśmy komunikację i regularnie dystrybuujemy najważniejsze informacje członków zespołu, warto raz na jakiś czas sprawdzić, czy to, co wysyłamy, jest czytane, właściwie odebrane i zrozumiane.

Zdarza się, że w regularnie słanych raportach na temat statusu projektu pojawia się informacja sugerująca, że niebawem projektowi może zagrażać poważny problem. Odbiorca komunikatów uważa, że skoro regularnie otrzymuje wiadomości, to znaczy, że z projektem jest wszystko w porządku. Z czasem coraz mniej dokładnie czyta raporty lub odkłada ich przejrzenie na później, lub na nigdy. Gdy problem wybucha, następuje wielkie zdziwienie. Udziałowiec jest zaskoczony, że wystąpiła niekorzystna sytuacja, a menedżer nie rozumie zdziwienia, gdyż w raportach regularnie informował o krytycznym statusie projektu.

Znów mamy do czynienia z sytuacją, gdzie jest brak możliwości zaczepienia kogoś mijanego na korytarzu pytaniem: "Co sądzisz o tym problemie?". Dlatego warto raz na jakiś czas dodatkowo, nieformalnie sprawdzić, czy zespół jest zadowolony ze sposobu, częstotliwości i jakości przekazywanej informacji. Jest to także jeden z aspektów zarządzania "oczekiwaniami" udziałowców.
A gdy nastąpi kryzys…

A gdy nastąpi kryzys...

Istotnym aspektem zarządzania komunikacją - o którym często się zapomina - są sytuacje kryzysowe, kiedy trzeba wdrożyć plan ciągłości działania biznesu. Klęski żywiołowe czy zamieszki uliczne mogą sprawić, że przez jakiś czas nie będzie możliwa praca części zespołu lub będzie ona przebiegać na innych zasadach. Wtedy powoływane są zespoły szybkiego reagowania oraz zarządzania kryzysem. To one wdrażają procedury komunikacyjne zapisane w planie ciągłości działania biznesu. Powinny być one odpowiednio wcześniej przygotowane, przemyślane i przetestowane.

Wydajność i dostęp

O obecnych i przyszłych rozwiązaniach składowania danych rozmawiamy z dr. Josephem Regerem, CTO firmy Fujitsu Technology Solutions.

Czym, oprócz wydajności, mogą różnić się macierze dyskowe różnych producentów? Najinteligentniejszą częścią macierzy jest kontroler dyskowy. To on decyduje, w jaki sposób zasoby są składowane na dyskach macierzy. Zatem wszyscy dostawcy implementują logikę wbudowaną w kontrolery. Podstawową różnicą jest sposób implementacji. Można stosować osobne podejścia zależnie od skali urządzenia albo implementować tę samą technologię w urządzeniach o różnej skali. Fujitsu wybiera drugi model, między innymi dlatego, że umożliwia łatwe dla klientów skalowanie. Dzięki temu unika się całkowitej wymiany urządzenia w procesie nazywanym "forklift upgrade". Raczej modernizuje się kontrolery. Półki dyskowe i inne urządzenia pozostają bez zmian.

W jakim kierunku podąża rozwój urządzeń storage?
Oprócz wzrostu szybkości i wydajności możemy zauważyć powrót do starej idei, pochodzącej jeszcze z epoki komputerów mainframe. Polega ona na przeniesieniu części obciążenia z głównych procesorów do kontrolerów storage, by odciążyć procesory w wykonywaniu procesów związanych z przetwarzaniem danych. W środowiskach o wysokim stopniu rozproszenia technologia daje bardzo dobre wyniki. Pojawiają się bazy danych w całości operujące w pamięci operacyjnej (na przykład SAP HANA) i moduły SSD podłączane bezpośrednio do serwerów jako część adresowalnej pamięci. Przy tych rozwiązaniach urządzenia storage muszą działać inaczej, gdyż podział między częścią storage a bazą danych zaczyna się zacierać.

Tylko 5-10% danych jest w ciągłym obiegu, a ponad połowa zupełnie leży odłogiem. Co zmieni się w przyszłości?
Niewiele. Nadal niewielka część informacji będzie przetwarzana z wysoką intensywnością. Mniej używane porcje danych można będzie przenieść nawet na taśmy. Technologia jest już dostępna. Nasze urządzenie Eternus CS zachowuje się jak uniwersalny zasób składowania danych i tworzy warstwę wirtualizacyjną, przenosząc dane na właściwe media zależnie od częstości ich przetwarzania. W odróżnieniu od typowych macierzy blokowych, które rozmieszczają bloki między warstwy storage’u, to urządzenie ma także interfejs w postaci systemu plików. Pliki bardzo rzadko wykorzystywane mogą być przeniesione na taśmę, przy czym informacja zapisywana jest na streamer w sposób sekwencyjny, przyspieszając odtwarzanie w miarę potrzeby. Zasoby taśmowe są dostępne jako wirtualna biblioteka taśmowa dla całej sieci. Urządzenie przeprowadza deduplikację danych w locie, tworząc katalog zapisywanych informacji.

Na konferencji, która odbyła się 31 maja 2012r, przedstawione zostały najciekawsze rozwiązania oferowane przez Fujitsu. Oprócz informacji związanych z dostępną technologią tej firmy zaprezentowano projekt migracji środowiska backupowego grupy kapitałowej Telekomunikacji Polskiej, w którym kluczową rolę odegrały rozwiązania tej firmy. Podczas wystaw i sesji zaprezentowano najnowsze serwery z serii Primergy serii RX (stelażowe) oraz TX (w obudowie tower lub 19 cali rack), a także wysoko skalowalne serwery serii CX1000. Przykładowym zaprezentowanym serwerem był PRIMERGY RX300S6, wyposażony w dwa procesory Intel Xeon X5690 po sześć rdzeni każdy.

Oprócz serwerów zaprezentowano także rozwiązania składowania informacji, w tym urządzenie ETERNUS CS800 wykorzystujące zaawansowaną deduplikację oraz replikację między środowiskami. Urządzenie to umożliwia realizowanie w praktyce strategii odkładania nieużywanych porcji informacji na nośniki o niższym koszcie przechowywania, przywołując je w miarę potrzeb.

Częścią prezentacji były także miniaturowe komputery desktopowe i bardzo wydajne stacje robocze wyposażone w najnowsze procesory Intela. Miniaturowe komputery desktopowe przeznaczone są do typowej pracy biurowej, charakteryzują się niewielkim poborem mocy i bardzo kompaktowymi rozmiarami, z kolei silne stacje robocze umożliwiają przeprowadzanie zaawansowanych obliczeń i pracę na przykład nad obiektami trójwymiarowymi.

MAiC: jak pomagać w budowie sieci szerokopasmowych?

Departament Telekomunikacji Ministerstwa Administracji i Cyfryzacji przypomina, że do połowy sierpnia można zgłaszać uwagi do projektu wytycznych Komisji Europejskiej w sprawie sieci szerokopasmowych.

Celem konsultacji jest zebranie opinii w sprawie wytycznych, które ustanawiają zasady przyznawania pomocy publicznej dla projektów rozwoju sieci o wysokiej przepustowości. Uwagi zostaną wykorzystane przy opracowaniu oficjalnego stanowiska przez Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji. W konsultacjach mogą wziąć udział obywatele, organizacje i organy władzy publicznej. Uwagi można zgłaszać do Departamentu Telekomunikacji do 14 sierpnia lub do Komisji Europejskiej do 1 września 2012.